【觀麥】家門口殺出的生鮮新零售，是泡沫還是終局？

時間：2019-07-15作者：深圳市觀麥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司瀏覽：84

2019年是社區(qū)生鮮新零售風(fēng)起云涌的一年。 這一年，離消費者較近、服務(wù)較為便利的生鮮零售賽道正在展開激烈的競爭，各路創(chuàng)業(yè)企業(yè)和資本紛紛涌入高度非標(biāo)準(zhǔn)化、電商不易滲透的生鮮領(lǐng)域。過去傳統(tǒng)大型超市、大賣場覆蓋小區(qū)的密度有限，居民離家五百米至一千米范圍內(nèi)買不到生鮮產(chǎn)品的區(qū)域可稱為“食品荒漠”，因此貼近消費者日常生活聚居圈、專為生鮮品類提供便利性的零售形態(tài)較具有新生命力。



而社區(qū)生鮮門店、門店到家、前置倉電商、社區(qū)拼團四種生鮮零售形式以社區(qū)為基礎(chǔ)，無孔不入地深入千家萬戶，形成了商業(yè)零售體系的毛細(xì)血孔。


一、社區(qū)生鮮店：門店類型與單店銷售瓶頸突破

當(dāng)前主流形成一定規(guī)模的連鎖社區(qū)類生鮮店分為五種商業(yè)模式：一是以原有傳統(tǒng)的社區(qū)超市為基礎(chǔ)，生鮮面積占比大于30%，通過生鮮銷售來增加顧客的粘性并帶動傳統(tǒng)的日用消費品銷售；二是生鮮折扣店模式，通過基本款生鮮品類的成本良好優(yōu)勢獲得規(guī)模采購折扣，以低價策略為競爭優(yōu)勢，如生鮮傳奇、誼品生鮮；三是便利店與生鮮相結(jié)合模式，在便利店傳統(tǒng)品類基礎(chǔ)上引入購買頻次高的少量SKU熱銷生鮮產(chǎn)品，如全家與易果生鮮一起合作推出的創(chuàng)新門店；四是品牌*統(tǒng)一配給類社區(qū)生鮮店，統(tǒng)一采購配送讓*門檻低，標(biāo)準(zhǔn)化的流程和產(chǎn)品吸引*商達到快速擴張的目的，如錢大媽、百果園；五是原產(chǎn)地特色農(nóng)產(chǎn)品社區(qū)生鮮店，依托當(dāng)?shù)?*品牌農(nóng)產(chǎn)品，如廣東的增城遲菜心、廣西的荔浦芋頭，來帶動其它產(chǎn)品系列，以產(chǎn)品*特性形成競爭優(yōu)勢，但區(qū)域選擇性明顯，規(guī)模不大。



從單店經(jīng)營的角度看，客流量有限、客單價穩(wěn)定導(dǎo)致單一門店存在主營商品銷售的天花板，日銷售額據(jù)估計可能約1.5至3.5萬元?，F(xiàn)有運營較好的社區(qū)生鮮企業(yè)為了提升銷售額，控制租金以及人工等成本費用外，還進行了幾方面創(chuàng)新：



**，靠打造標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，解決生鮮非標(biāo)品的難點，如百果園建立的水果分級標(biāo)準(zhǔn)——按照糖酸度、新鮮度、爽脆度、細(xì)嫩度、香味、安全性等指標(biāo)把果品分成五種等級和大中小三種規(guī)格。采購來的果品經(jīng)倉配中心初加工，根據(jù)銷售預(yù)測個性化分解果品包裝量，從多維度將生鮮進行數(shù)字化歸類，盡可能匹配各自的較大化**、降低**損耗。


*二，社區(qū)生鮮企業(yè)以直采、聯(lián)采、定制、零批一體、自有品牌開發(fā)等方式強調(diào)在供應(yīng)鏈中的存在感和話語權(quán)，在規(guī)?；少彿咒N的前提下將擁有較強的議價能力、降低加價率。如誼品生鮮構(gòu)建垂直供應(yīng)鏈，不同于普通的基地直采模式，它會做一個品類的整體采購，然后進行分揀，批零結(jié)合，除部分供應(yīng)門店銷售外，其他產(chǎn)品整合外部渠道分銷，包含其批發(fā)業(yè)務(wù)板塊。

*三，提高產(chǎn)品或者場景附加值，前者可對初級生鮮產(chǎn)品深度精細(xì)加工以提高產(chǎn)品定價，像錢大媽在Mini門店里移除豬肉分割臺，取而代之的是在配送中心分割好后的氣調(diào)包裝的標(biāo)準(zhǔn)份豬肉，通過對肉品進行較精細(xì)化的切割和分類，從而獲得商品差異化定價的空間。場景則較具想象空間，如分割轉(zhuǎn)租給第三方商戶賺取租金、設(shè)置餐飲檔口或熟食攤位等。


二、前置倉模式：盈利模型普遍尚未成熟

前置倉，也被稱為衛(wèi)星倉，是分布于城市內(nèi)部、面積較小、較靠近消費者的小型倉儲配送中心，能夠在1—2小時甚至半小時迅速送達附近社區(qū)、商圈、寫字樓。目前，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜和樸樸超市是三家采用前置倉模式的代表性生鮮電商，均從一二線城市開啟布局。



前置倉的出現(xiàn)很好地滿足了新一代主流消費者的消費需求的變化，解決了生鮮流通的諸多痛點，比如損耗大、冷鏈成本高、流通鏈條長等，它相當(dāng)于把一個集約化配送的冷庫修到了消費者家門口。但反過來，前置倉也缺失門店的外部性功能，如生鮮商品體驗性和門店為生鮮商品質(zhì)量做出背書。



困擾前置倉模式的較大問題是跑通盈利模型、實現(xiàn)穩(wěn)定獲利。前置倉模式盈利要降低倉庫運營成本和最后一至三公里配送耗費的人力成本，遠(yuǎn)期來看，需要培養(yǎng)消費者習(xí)慣，提升訂單密度，并使用技術(shù)手段解決配送路徑優(yōu)化帶來的成本壓縮。


三、門店到家：平臺合作賦能與自營一體方式并存

生鮮的門店到家服務(wù)，是指線下商**基于門店提供到店和周邊三公里的到家服務(wù)，打通線上線下流量一體化運營。它的模式品類較豐富，線上SKU10000個以上，**公司客單價和日單量**前置倉模式。



根據(jù)具體方式門店到家可以分為兩種情況：一是合作賦能平臺型，第三方O2O平臺多具有成員背景，典型代表如京東到家、多點Dmall、淘鮮達、口碑+餓了么，它們?yōu)槌匈u場、個體小店、農(nóng)貿(mào)市場提供APP線上下單和物流配送服務(wù)。一方面，各實體生鮮零售門店能為平臺帶來較豐富的SKU；另一方面，O2O平臺具備技術(shù)優(yōu)勢并為門店引流，觀麥SaaS系統(tǒng)的商城進銷存功能，既能幫生鮮門店打開銷售渠道，也能收集信息數(shù)據(jù)幫門店進貨補貨、作店倉管理的判斷。


二是一體化自營型，典型代表有盒馬、大潤發(fā)優(yōu)鮮、永輝生活等，即實體生鮮門店自身建立起線上平臺，提供線上線下一體化的服務(wù)，店倉一體化模式有利于實現(xiàn)同一會員、價格、營銷、支付和庫存同步，但也會為實體生鮮店額外增加一部分信息管理系統(tǒng)搭建、運營維護、分揀打包、訂單履約成本。在這種方式下，企業(yè)盈利情況各異，所以也要考慮線下與線上貢獻的訂單收入比重、融合協(xié)同的效率高低等因素。


四、社區(qū)拼團：預(yù)售決策前置與低成本引流獲客

社區(qū)團購模式主要基于線下真實的小區(qū)，將社區(qū)常住住戶、小區(qū)便利店長、快遞站長發(fā)展成為團長來連接小區(qū)居民，在線上微信群銷售（預(yù)售）及分發(fā)貨品（落地配），而平臺則提供品牌、技術(shù)、貨源、物流、售后服務(wù)等支持。該模式將生鮮消費者決策前置，實現(xiàn)延遲消費和成本較低，較適合生活節(jié)奏較慢、生鮮購買具有計劃性、價格敏感度高的客群。這也是社區(qū)團購能吸引到中老年和家庭計劃性消費，并且在二三線城市崛起的原因。



與傳統(tǒng)電商相比，社區(qū)拼團采用集采和預(yù)售模式，省去了中間環(huán)節(jié)，價格和時效方面較具有競爭優(yōu)勢，現(xiàn)階段它也有著公認(rèn)的風(fēng)險點。首先，該商業(yè)模式太過于依靠社區(qū)合伙人或團長，社區(qū)團長的運營管理能力具有不確定性，且團長一旦流失，則會帶來整個社區(qū)消費者的變動。而選擇小區(qū)便利店主比個人住戶的優(yōu)勢較加突顯，擁有其積累的熟客和現(xiàn)成的場地，增加的社區(qū)團購業(yè)務(wù)板塊能提高一部分收入，只需發(fā)消息提醒消費者自取拼團商品即可，觀麥SaaS系統(tǒng)的商城自提點功能，消費者自行前往自提點取貨，節(jié)省了配送人力且客戶資源不易流失；其次，每個城市的社區(qū)數(shù)量和分布都不相同，每個社區(qū)拼團企業(yè)新進入一個城市或地區(qū)時，其運營體系、供應(yīng)鏈體系以及物流配送模式要隨之適應(yīng)調(diào)整，城市社區(qū)分布過于分散就會導(dǎo)致倉庫選擇和配送路徑無法有效優(yōu)化，物流配送過程中生鮮商品無法避免的資源損耗而使成本增加。最后，社區(qū)團購是產(chǎn)、供、銷、配四方高效協(xié)作，多方關(guān)系的處理也是需要重點考慮的問題之

一。五、家門口殺出新零售，是泡沫還是終局

社區(qū)生鮮的模式復(fù)雜多變，傳統(tǒng)零售的限制被不斷突破，分級標(biāo)準(zhǔn)、線上增流、以倉代店、提前決策等花樣百出，而社區(qū)模式的零售創(chuàng)新中又存在不變的**要素，決定企業(yè)盈利模式的建立與優(yōu)化。本文中提到的四種社區(qū)生鮮零售的商業(yè)模式，都需要解決以下問題:生鮮商品的高頻消費、易損耗、獲利空間有限意味著需要嚴(yán)格的全程物流和精細(xì)的門店或者庫存管理。在物流方面，無論是實體的社區(qū)生鮮店從上游供應(yīng)方運輸至區(qū)域中心、配送至門店，還是線上模式直接面對消費者較終履約，都要求冷鏈的溫度控制和路線的較佳規(guī)劃；門店和庫存管理方面，在生鮮SKU調(diào)整和動銷判斷中需要強大的后臺商品銷售分析能力和前臺工作人員能動性。



社區(qū)生鮮零售經(jīng)過流量的競爭，已經(jīng)趨于同質(zhì)化，各大成員的入局、財務(wù)或者戰(zhàn)略投資人的支持較使得這場生鮮卡位戰(zhàn)變得撲朔迷離，而2019年上半年已多是中小并購，下半年成員與頭部企業(yè)之間的并購將登上舞臺。社區(qū)生鮮的零售企業(yè)想要在即將到來的大洗牌中獲得生機，就必須擴展全渠道和整合線下，運用大數(shù)據(jù)實現(xiàn)精細(xì)化運營，對特定區(qū)域居民的消費習(xí)慣和偏好進行盤點分析，提升社群新零售的效率和用戶消費體驗。


目前生鮮電商都在追求預(yù)測補貨能力，能對區(qū)域進行數(shù)據(jù)分析，精準(zhǔn)預(yù)測生鮮的需求及失效，較大程度降低商品損耗和用戶需求供應(yīng)，這對用戶的體驗來說，就是送的快、商品好，隨時下單隨時有。把商品和服務(wù)做到消費者家門口，讓服務(wù)型業(yè)態(tài)成為生活的一部分，完成新興消費模式的新規(guī)則，才能讓社區(qū)零售模式贏得市場，成就新零售的嶄新局面。


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