關(guān)于ERP實施過程中的業(yè)務(wù)流程重組

時間：2017-05-26作者：深圳市宏拓新軟件有限公司瀏覽：205

當(dāng)人類社會跨入到知識經(jīng)濟(jì)時代后，面對著瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)之間的競爭變得日趨激烈。為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)外部競爭環(huán)境的變化，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中的所有資源的有效利用，從而改善管理水平與管理效率，增強(qiáng)企業(yè)的**競爭力，很多企業(yè)實施了ERP項目。ERP是一種面向供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法，它把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營。



但是，據(jù)不統(tǒng)計，我國目前幾千家企業(yè)在ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，按期按預(yù)算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%- 20%;沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的占30%-40%;而失敗的卻占50%。以至于一段時間有種說法：ERP系統(tǒng)，好看不實用。難道ERP就只是一只畫餅嗎？究竟是什么給ERP披上了一層厚厚的迷霧呢？
 
國內(nèi)的調(diào)查顯示，不少的企業(yè)在ERP應(yīng)用過程中沒有提前或同步實行業(yè)務(wù)流程重組(BPR)，有的企業(yè)即使實行了BPR，但由于方法不當(dāng)，深度、范圍不到位，也未能實現(xiàn)預(yù)期目的。未實施BPR或?qū)嵤〣PR不當(dāng)成了ERP項目失敗的一個主要因素。

為什么在實施ERP的同時，又必須同時實施BPR呢？


前文說過，ERP不只是一個軟件系統(tǒng)，而是一種基于信息技術(shù)的全新的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。因此，在ERP的應(yīng)用中就要體現(xiàn)這種全新的管理理念，對傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進(jìn)行根本性的變革，使其較加合理化、科學(xué)化，從而使得企業(yè)的經(jīng)營方式與這種理念達(dá)到**的和諧。

然而，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營是基于人力手工運作的一套業(yè)務(wù)流程，有著金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多。特別是我國的許多國有企業(yè)，還沒有從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變到市場經(jīng)濟(jì)經(jīng)營方式上來，他們的管理方法和管理手段也很落后。而ERP是從國外引進(jìn)的一種運行于典型市場經(jīng)濟(jì)模式的系統(tǒng)，與國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營流程有著很大的區(qū)別，這就要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照ERP的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造。其實很多成功實施ERP的企業(yè)，其效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面還得益于業(yè)務(wù)流程重組。

另外，ERP軟件的應(yīng)用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照其功能分為像采購、制造、分銷、財務(wù)、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行重新的安排，以保證ERP功能的實現(xiàn)。

從根本上講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善企業(yè)的經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。而對任何企業(yè)來說，在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件的實施進(jìn)行自動化轉(zhuǎn)變，則ERP實施的效果必然不盡人意。

可見業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)成功應(yīng)用ERP的一個重要的因素。

那么國內(nèi)的企業(yè)該如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組呢？

關(guān)于這個方面的研究有很多。其實從根本上說，業(yè)務(wù)流程重組是一種獨立的管理思想，它是企業(yè)為了適應(yīng)市場的變化而進(jìn)行的經(jīng)營結(jié)構(gòu)與經(jīng)營方式的調(diào)整與變革，是“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)進(jìn)行根本性(Fundamental)地再思考和徹底性(Radical)地再設(shè)計”。業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，因此一切的“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。

在ERP項目中，BPR的實施方式總體而言可以分為兩種，一種方法是根據(jù)成熟的ERP系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，即按照ERP系統(tǒng)各個功能模塊的劃分，將企業(yè)本身的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計和配置;另一種方法是先設(shè)計好企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，然后根據(jù)這些業(yè)務(wù)中的各職能部門，選擇相應(yīng)的系統(tǒng)模塊，再進(jìn)行無縫集成。

 對于**種方法，它的優(yōu)點在于可以吸收現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式中的**管理思想和管理理念。因為大型的ERP軟件在市場中日漸成熟，各功能模塊的運營模式和流程關(guān)系在很多企業(yè)中得到了實踐的證明。但是它的缺點在于，有的企業(yè)在實施的過程中可能需要進(jìn)行較大的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而*對企業(yè)的正常運營造成很大的震蕩，由此造成ERP項目失敗的例子在國內(nèi)的企業(yè)中也曾出現(xiàn)過。

對于后一種方法，企業(yè)在上馬ERP之前，先對企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再思考與再設(shè)計，這樣做的優(yōu)點在于可以按照重組后的業(yè)務(wù)流程實施具有針對性、客戶化的ERP(ERP Customization)項目。企業(yè)可以從某一家ERP供應(yīng)商購買所有需要的系統(tǒng)模塊，也可以在多個軟件供應(yīng)商中選擇“單項較優(yōu)軟件”(best-of-breed applications)進(jìn)行集成，這樣既滿足了自己所需，又可以實現(xiàn)各個系統(tǒng)模塊的軟件優(yōu)化。但這一方法的缺點也很明顯，主要是各個獨立模塊進(jìn)行集成的難度大，時間長，伴隨的風(fēng)險也就隨之上升，另外還會增加系統(tǒng)集成服務(wù)的費用。但隨著單項較優(yōu)軟件的供應(yīng)商合作意向的加強(qiáng)，他們可以改進(jìn)各自的系統(tǒng)框架，以減少集成和實施的時間與成本。

因此在ERP項目過程中，BPR的實施需要權(quán)衡企業(yè)在各種方法中的利害關(guān)系，根據(jù)實際的需要加以綜合運用。

實施ERP項目中的BPR時，我們還要注意以下幾點：

首先， BPR的實施要以企業(yè)需求為導(dǎo)向。

企業(yè)的需求也就是企業(yè)需要實現(xiàn)的目標(biāo)，以需求為導(dǎo)向是企業(yè)活動的準(zhǔn)則，也是任何一個項目都應(yīng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組根本的目的是為了提高企業(yè)的運營效率和經(jīng)營業(yè)績，而不應(yīng)僅是為了ERP項目而為之。因此，企業(yè)應(yīng)該從自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程出發(fā)，按照職能進(jìn)行深入的分析。所謂分析，就是要進(jìn)行分解和剖析，找出現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程中多余的或效率低下的職能或部門，對于多余的職能或部門要堅決的予以剔除，而效率低下卻又**的部門，要究其原因，重新設(shè)計。在實施ERP的過程中，要考慮到ERP的適用性，與ERP系統(tǒng)的各功能模塊要對應(yīng)。

第二、BPR的實施離不開高層**的參與和支持。

高層**參與和支持是BPR成功的**，這不應(yīng)該只停留在口號上。BPR是一項跨職能工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，一般情況下會導(dǎo)致中層職位的消失，因此會引起一些人，尤其是中層**的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。

第三、塑造一種新的企業(yè)文化，讓員工從心里認(rèn)可并接受ERP及BPR。

國內(nèi)很多企業(yè)由于還沿襲傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)時代的生產(chǎn)模式，他們習(xí)慣于以往的操作流程，對新式的事務(wù)比較排斥，一般不太愿意接受大的變動與創(chuàng)新，所以有的公司老總在做完ERP及BPR后感嘆壓力主要不是來源于資金，技術(shù)，而是來源于企業(yè)的員工觀念是否能夠接受。因此必須將企業(yè)實施ERP及相應(yīng)的BPR的重要意義不斷的向員工闡述，讓企業(yè)信息化及業(yè)務(wù)流程重組的理念潤物細(xì)無聲的滲透到員工的心里。如果能夠塑造一種積創(chuàng)新，勇于變革的企業(yè)文化與學(xué)習(xí)氛圍，則將對企業(yè)BPR進(jìn)而ERP的成功實施產(chǎn)生非常積的推動作用。

第四、BPR要求是一個循序漸進(jìn)的過程。因為企業(yè)一般有許多不同的業(yè)務(wù)部門，一次性重組所有業(yè)務(wù)會導(dǎo)致其出企業(yè)的承受能力。而ERP卻又難以接受項目實施后的重大業(yè)務(wù)流程再造，因為再造后的業(yè)務(wù)流程有時可能讓ERP無所適從。這個問題解決不好會嚴(yán)重影響ERP項目，甚至威脅到企業(yè)的生存。

所以，筆者的建議是，在實施ERP和BPR之前，要先對企業(yè)的整個項目有一個宏觀的構(gòu)想，并對主要的業(yè)務(wù)流程預(yù)**行設(shè)計，并循序漸進(jìn)地予以重組。其中的業(yè)務(wù)過程設(shè)計可以參考成熟的ERP模塊之間的關(guān)系，ERP系統(tǒng)也可以按照主要業(yè)務(wù)流程重組后的模式進(jìn)行配置(這需要ERP廠商能夠提供這樣的服務(wù))，然后在實施ERP的過程中再對次要的業(yè)務(wù)流程相應(yīng)的加以改造?？傊?，要盡量減小ERP與BPR對企業(yè)正常運營的沖擊。

在實施ERP項目的過程中，業(yè)務(wù)流程重組是一個不容忽視的環(huán)節(jié)。良好的業(yè)務(wù)流程重組能夠使得ERP系統(tǒng)管理理念與企業(yè)業(yè)務(wù)流程運作達(dá)到**的和諧統(tǒng)一，從而使得企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得勝利。

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• 詞條

  詞條說明

• ERP管理系統(tǒng)為何備受企業(yè)青睞?

  企業(yè)運用ERP管理系統(tǒng)來進(jìn)行工作，確實可以再一定程度上幫倒忙，但是ERP究竟做到了什么樣的事情呢?其實這款軟件對企業(yè)的幫助是方方面面的： 1、可以合理的把控成本 ERP管理系統(tǒng)能很好的把控材料的采購，同時對于原材料的庫存情況和使用情況了如指掌，避免原材料出現(xiàn)采購數(shù)量不合理甚至購買錯了的現(xiàn)象，同時在實際生產(chǎn)中，也可以及時配料，避免企業(yè)出現(xiàn)原材料堆積的現(xiàn)象，同時能保證生產(chǎn)順暢的運營，有效降低積壓成本，

• 談?wù)勂髽I(yè)該如何選擇ERP管理系統(tǒng)

  ? ? 在現(xiàn)在信息管理系統(tǒng)越來越受各企業(yè)的決策者所關(guān)注。無論是哪個行業(yè)的大中小型企業(yè)，想獲得較好的企業(yè)效益，不再只是注重產(chǎn)品質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量，較重要的是要注重內(nèi)部的管理系統(tǒng)，只有企業(yè)內(nèi)部的管理體系完善才能使得企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。 ? ? ? 正是因為如此，企業(yè)管理的系統(tǒng)越來越受人們關(guān)注，但市面上多如繁星的管理系統(tǒng)企業(yè)該如何去選擇呢？ 選擇ERP系統(tǒng)需要考慮

• *視點:中國制造企業(yè)ERP應(yīng)用面臨的問題

  “ERP”即“Enterprise Resources Planning--企業(yè)資源計劃”，源于上世紀(jì)80年代初提出的MRPⅡ(Manufacturing Resources Planning，制造資源計劃)，90年代在歐美企業(yè)得以普遍應(yīng)用，****幾乎都投入大量人力物力進(jìn)行ERP的實施，由于ERP *地整合了企業(yè)的內(nèi)外部資源，使企業(yè)可以較大幅度地提高內(nèi)部運作效率，降低成本，較好地應(yīng)

• 中小企業(yè)ERP系統(tǒng)選型四個標(biāo)準(zhǔn)

  目前，中、小型企業(yè)占到市場數(shù)量的60%以上，幾大企業(yè)信息化軟件提供商都不約而同地在中、小型企業(yè)市場屯以重兵。那么一個中、小型公司又該在諸多供應(yīng)商家中如何尋找適合自己的產(chǎn)品呢？IDC提出了對中小企業(yè)信息化建設(shè)的建議：選擇長期的合作伙伴，從業(yè)務(wù)出發(fā)來進(jìn)行IT規(guī)劃，采用標(biāo)準(zhǔn)化、平臺化的產(chǎn)品，有效集成各個應(yīng)用系統(tǒng)，并且對于ERP的實施，企業(yè)高層應(yīng)從策略上予以足夠的重視和參與。?根據(jù)IDC對用戶I