ERP軟件產(chǎn)品選型不能崇洋媚外

    一 從企業(yè)自身管理基礎(chǔ)來考慮選型

    在選型之前,企業(yè)應(yīng)該對自身的管理基礎(chǔ)有個大致的了解,然后再確定是選擇國外產(chǎn)品還是國內(nèi)產(chǎn)品。特別是對于仍處于起步階段,或在管理上還沒有形成固定模式的企業(yè)。

    (1)國外產(chǎn)品為什么會水土不服?

    一般來說,優(yōu)秀的國外ERP會在許多方面都相對做得十分精深,但問題是有時又過于嚴(yán)謹(jǐn)、和深度太高。因為中國企業(yè)有中國自己的特色,如果不根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營情況進(jìn)行修改也是用不好的,這也是一些國外ERP在中國敗走麥城的主要因素。所以,我們經(jīng)??吹皆S多企業(yè)常常是買了國外的,但素質(zhì)卻沒有提升多少,甚至弊大于利,給企業(yè)帶來負(fù)面效果,以致有人喊出“ERP成功率等于零”的悲觀感嘆;或者說許多國外ERP項目在實施不久后就陷入了困境,并在一段時間里處于停滯狀態(tài)。

    實際上其原因在于“老師雖然在努力地教,但學(xué)生卻聽不懂”。簡單的說,是許多企業(yè)在實施國外ERP時的管理基礎(chǔ)沒跟上。例如,許多企業(yè)并沒有把企業(yè)**觀、管理模式、管理流程和工作習(xí)慣融入到國外ERP的日常操作習(xí)慣中來。另一方面,也有一些企業(yè)仍然抱著“中學(xué)為體,西學(xué)為用”的想法,在引入和實施國外ERP過程中往往是“換湯不換藥”,這樣當(dāng)然就會遇到大的困難了。

    (2)國外ERP軟件的西方規(guī)范化管理思想

    國外ERP軟件從一開始就是徹徹底底的根植于西方工業(yè)化基礎(chǔ)和西方管理思想的軟件。因此,國內(nèi)企業(yè)在選擇國外ERP產(chǎn)品時,就必須先要評估企業(yè)自身的管理理念和西方管理思想的差距,做到知彼知已。當(dāng)然,也有不少準(zhǔn)備跨出**或已經(jīng)跨出**的企業(yè)正是看中這一點。例如,西方管理思想的特點之一是用制度化來進(jìn)行規(guī)范化管理,因此國外ERP會通過在我們看來“很硬”的固化流程來進(jìn)行規(guī)范化管理。表現(xiàn)為一旦業(yè)務(wù)流程被確定或重組以后,就嚴(yán)格控制流程的操作。一個作業(yè)沒有完成,不能進(jìn)行下一個作業(yè);一個必要的參數(shù)沒有錄入,程序就停止執(zhí)行。因此如果盲目上馬的話,國內(nèi)企業(yè)可能會非常不習(xí)慣和不適應(yīng)。當(dāng)然,國外的ERP軟件公司也有許多家,說明國外的也有高下之分,不同性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)需要根據(jù)不同的需求選擇不同的軟件。

    二 從自身ERP運維能力來考慮選型

    對于任何一家企業(yè)來說,引入ERP系統(tǒng)都不會是一件輕松的事情,這意味著企業(yè)在3~5年的時間內(nèi),該ERP將成為企業(yè)管理的主要系統(tǒng)。因此,除了產(chǎn)品技術(shù)層面外,另一個為重要的方面是企業(yè)自身的ERP運維能力的評估和考慮。

    (1)企業(yè)是否具備獨立運維國外ERP的能力?

    一個ERP軟件要真正在企業(yè)內(nèi)運作成功,較終必須要擺脫的影響,獨立的進(jìn)行維護(hù)。否則,難度過大的ERP運維會把企業(yè)慢慢拖向泥潭之中。因為對于任何一家企業(yè)來說,在ERP應(yīng)用過程中肯定會有一些自我維護(hù)、自我升級和自我改良。一般來說,國外ERP產(chǎn)品對企業(yè)自身的ERP運維能力要求也高一些。因此,在選型之前每個企業(yè)應(yīng)對自身的ERP運維能力有個充分的了解,即評估一下自身對ERP軟件的維護(hù)能力和IT技術(shù)基礎(chǔ)。

    (2)考慮企業(yè)對實施周期的承受能力

    實施ERP系統(tǒng)到底需要多長時間,這是企業(yè)選型中經(jīng)常關(guān)心的一個問題。在我國經(jīng)歷將近20年風(fēng)風(fēng)雨雨的ERP建設(shè)中,其間有不少項目由于實施周期過長,把企業(yè)搞的筋疲力盡,最后不了了之。所以,周期過長在很大程度上是會影響到成功率的。據(jù)有關(guān)調(diào)查指出,國外ERP相對來說普遍會比國內(nèi)ERP實施周期較長一些,建設(shè)周期少則一年半載,多則3、4年。

    其原因是**的國外ERP廠商的整套實施方法基本上都是在實施大型企業(yè)項目的過程中總結(jié)出來的。這些實施方法針對的都是具有較好的管理基礎(chǔ)、成熟的業(yè)務(wù)模式、龐大的后續(xù)**資金和專業(yè)化的人員分工等企業(yè)管理環(huán)境。如過去就**擇那些管理基礎(chǔ)較好的特大型企業(yè),否則SAP的整體實施體系也可能會得不到有效的管理**。所以,企業(yè)在時應(yīng)該要根據(jù)自身實際情況來判斷,是選擇相對簡單、實施的國內(nèi)ERP產(chǎn)品,還是選擇復(fù)雜的、周期相對較長的國外ERP產(chǎn)品。

    (3)企業(yè)內(nèi)部ERP實施人員素質(zhì)的考慮

    最后,也是一個關(guān)鍵的考慮因素,就是企業(yè)內(nèi)部ERP實施人員的能力和素質(zhì)的考慮。據(jù)一份用戶調(diào)查顯示,企業(yè)內(nèi)部ERP實施人員在與國內(nèi)廠商的實施人員在交流和協(xié)作上要比與國外廠商的實施人員要好相處很多。報告還指出這種感覺其實不是偶然的,而是與企業(yè)內(nèi)部的ERP實施人員的能力和素質(zhì)有關(guān)。

    據(jù)了解,企業(yè)與國外廠商顧問相處不好主要有兩個原因:一是因為國外ERP的實施顧問一般專業(yè)分工很精細(xì),雖然增強了其專業(yè)性但對于整個ERP的規(guī)劃能力卻顯得很單薄,這對于許多基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)來說可能會造成困擾,會讓用戶感覺顧問在扯皮和推卸責(zé)任。二是國外ERP顧問的人員成本限制了這些顧問“深入”的與客戶長時間的接觸機會?!膀唑腰c水式”的服務(wù)對于企業(yè)內(nèi)部實施人員素質(zhì)較高時能起到率的作用;但缺點是對于企業(yè)內(nèi)部實施人員能力和素質(zhì)較差時,就會出現(xiàn)顧問在時則系統(tǒng)正常,顧問走時則系統(tǒng)停運。

    而反觀國內(nèi)ERP軟件的實施顧問經(jīng)常是“光桿司令”,既是,又是實施顧問,是一人負(fù)責(zé)到底的“保姆式”服務(wù)。通常會從財務(wù)做到物流,再做到生產(chǎn)與成本,一竿子到底。這對于企業(yè)內(nèi)部實施人員素質(zhì)較差時能起到一對一、手把手教授的作用。而且雙方的顧問會長期的泡在一起,也較*建立個人感情和關(guān)系,這種關(guān)系在處理項目糾紛時會較有效率??梢哉f,國內(nèi)ERP廠商顧問的**競爭力是建立在大量的細(xì)節(jié)上的貼心服務(wù)。但缺點是這些顧問可能是一離開學(xué)校就直接進(jìn)入實施,缺乏專業(yè)的企業(yè)管理實踐經(jīng)驗,有些較不懂行業(yè)特性的細(xì)節(jié)需求。

    總而言之,企業(yè)在ERP選型時,必須要清醒知道自己的位置,是選擇國內(nèi)ERP廠商還是國外ERP廠商,都必須要從自己的實際需求出發(fā),而不能一味的崇洋媚外。


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