【觀麥生鮮CEO專訪】九洲昌隆——帶領(lǐng)90后生鮮創(chuàng)業(yè)，要有新的經(jīng)營管理方式

時間：2019-06-18作者：深圳市觀麥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司瀏覽：138

前言：他，20多歲的年紀(jì)就經(jīng)歷了人生的起起落落，進入生鮮配送行業(yè)三年多時間，為了自己的生鮮事業(yè)，放棄高薪工作，還賣了自己的房子。經(jīng)歷了生鮮零售的浪潮之后，決定關(guān)閉生鮮門店，轉(zhuǎn)型做食材配送，他堅信生鮮行業(yè)在未來五年會出現(xiàn)一個風(fēng)口。

大家好，我叫易海，是四川九洲昌隆農(nóng)業(yè)有限公司的總經(jīng)理，四川九洲昌隆農(nóng)業(yè)有限公司成立于15年6月23號，我們公司是基于農(nóng)副產(chǎn)品流通領(lǐng)域，面向企事業(yè)單位、**、學(xué)校、*醫(yī)院供應(yīng)一些食堂食材的配送服務(wù)。

我當(dāng)初是在拉薩的一家大型餐飲娛樂公司任職副總。但一心想要自己創(chuàng)業(yè)，在一次偶然的機會，參加了本地的一個農(nóng)博會。在展銷會的現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)特別多的特色養(yǎng)殖和種植的農(nóng)副產(chǎn)品，我就思考，這么多人搞生產(chǎn)端，最后一個非常需要解決的問題就是一個銷售渠道問題，所以說當(dāng)時就是做了一個生鮮門店,用一種生鮮連鎖的模式。

我的合伙人是一名非常優(yōu)秀的攝影師，這邊放下了攝影機，那邊拿起了分豬肉的剔骨刀。當(dāng)時整個模式因為我們自己在跑，非常辛苦。這個模式?jīng)]有成功的原因：

**，我們覺得這個行業(yè)現(xiàn)在生鮮門店處于競爭非常激烈的一個階段；

*二，人工成本還有房租這些成本非常高；

*三，就是在運營這一塊，要想做到連鎖經(jīng)營化，在運營這一塊，所花的精力是非常多的，包括我們之前的了解的一些**，他們就算做了十幾家門店，在運營這一塊，他們產(chǎn)品沒辦法標(biāo)準(zhǔn)化，運營沒辦法標(biāo)準(zhǔn)化。規(guī)模大了以后，他自身的盈利狀況是不好的。

所以說基于這幾個方面，我們當(dāng)時是選擇關(guān)掉我們的生鮮門店，轉(zhuǎn)型做食材配送。

隨著勞動力結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在我們這邊的城市，種植的基本上都是我們的父輩，再過五年、十年，當(dāng)他們喪失勞動力之后，我們這一代人，或者是比我們年紀(jì)較大一點的70后、80后，他們不可能再采用這種原始的模式來生產(chǎn)，這個效率是非常低的。中國的整個農(nóng)業(yè)，會在未來的五到十年會出現(xiàn)一個風(fēng)口，這個是我們基于這個行業(yè)的一個理解。我們把自己定位為一個農(nóng)業(yè)公司，而不是一個單純的商貿(mào)型公司，公司以后的發(fā)展方向，更多的是會往產(chǎn)業(yè)鏈的上下游去拓展。

我們也了解過很多類似美菜這種公司，他就是做餐飲食材配送。而我們這一個板塊，主要是對一些企事業(yè)單位，像**，學(xué)校還有一些工廠，醫(yī)院提供一個配送。

這個是經(jīng)營和管理模式上的一個區(qū)別，我們認為美菜這種模式它是一個開創(chuàng)性的合作，我們現(xiàn)有的傳統(tǒng)的食材配送面向這些企事業(yè)單位的配送，它是一個很傳統(tǒng)的領(lǐng)域，我們做的是優(yōu)化了以前的一些管理，一些模式，和美菜這種開創(chuàng)性的公司還是有很大區(qū)別的。

面向企事業(yè)單位食堂的食材配送行業(yè)，還處于市場紅利階段。**這個市場的體量足夠大，*二傳統(tǒng)的食材配送從業(yè)者一個經(jīng)營管理水平相對比較低下。

我們認為*二個階段就是**力階段，拼的就是管理和經(jīng)營的理念。

我們的經(jīng)營思路是正規(guī)的公司化的經(jīng)營管理，有別于傳統(tǒng)的一些個體戶，作坊式的經(jīng)營管理理念。

像我們現(xiàn)在大部分**的話，他們都是一種作坊式，包括基本上是一個門面來進行分揀、加工、配送?，F(xiàn)在我們是新的分揀場地，然后做無塵化處理，包括我們自己買的一個農(nóng)殘檢測設(shè)備，較基本的一些食品安全我們需要得到保證。我們的合作單位還有許多幼兒園，我們的小朋友，這些客戶是不允許我們犯一點點錯誤的，我們自己提出的標(biāo)語“食品安全責(zé)任重于泰山”這個需要不斷的給我們的員工強調(diào)，還有運營操作都必須要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格的要求他們。

我們能夠在兩年時間內(nèi)脫穎而出，前兩年保持著每年翻一番的一個業(yè)績增長，較主要就是我們對一個經(jīng)營理念上的一個全面的全新的一個定位。

現(xiàn)在這個領(lǐng)域，同質(zhì)化競爭是非常嚴(yán)重的，我們供應(yīng)的商品，我們找到客戶的痛點，然后重新定位我們的產(chǎn)品。

比如說我們現(xiàn)在對一些食堂，從企業(yè)主的決策角度來說，就是要控制成本，這個是他首要的一個痛點。從員工的角度，就覺得食堂的東西都不好吃，商品太單一。然后對實際烹飪的廚師，他自己腦袋里面的食譜是有限的。

九洲昌隆現(xiàn)在對自己的定位是食堂方案的解決商，我們需要去解決這些客戶的痛點，為這些客戶去提供一些增值服務(wù)，這就是我們對我們經(jīng)營方面的一些全新的定位。

一年前我們是一種非常粗放式的管理，大家都是憑著一股干勁來做事，但是后面公司的規(guī)模大了，就發(fā)現(xiàn)這種憑喊口號的管理模式不行了，必須要有一些匹配的制度，我們不斷的一遍一遍提煉我們的流程，去優(yōu)化并確定下來，員工平時的日常工作，我們會有KPI考核，包括我們現(xiàn)在還推了一個新的管理項目叫看板管理。看板會把這一周的績效考核的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來，誰是扣分較多的，那這一周就讓他改善我們的伙食，讓他給我們買涼拌菜吃，或者讓他沿著天福三街跑一下，用一種非常娛樂化的管理模式然后來提高員工的工作積極性。單純的罰款、扣分，這種管理模式，不適用于現(xiàn)在的80后、90后。但他們好面子，他們覺得在所有人面前我跑步了，這是很丟面子的事，所以我們要側(cè)重于增加工作管理的趣味性。

要實現(xiàn)內(nèi)部的運營管理，我認為較主要是兩個方面的數(shù)據(jù)要打通，一個是信息流，比如說我們現(xiàn)在從訂單到倉庫到分揀再到配送，這是一個閉環(huán)，當(dāng)然一家客戶的閉環(huán)，一個配送員一個采購員一個閉環(huán)很容易完成。

但是你有三個、十個、二十個員工和幾十家客戶之后，對信息的傳達就提出了很高的要求，這個就是我們認為的一個信息流。還有數(shù)據(jù)，從進銷存的一個數(shù)據(jù)，我們是用觀麥系統(tǒng)把數(shù)據(jù)流和信息流打通，有這些數(shù)據(jù)，我們就能夠?qū)ξ覀兊囊粋€經(jīng)營管理提出很多的指導(dǎo)性作用。

我的合伙人王興，他主要負責(zé)財務(wù)還有IT這一塊，我們現(xiàn)在正在使用的觀麥系統(tǒng)，就是他來一手主抓系統(tǒng)的落地，他的一個特點就是能夠沉下心來去鉆研東西。

用觀麥系統(tǒng)就是半個月時間，我們就完全把所有的業(yè)務(wù)全部都轉(zhuǎn)到了這個系統(tǒng)，然后一個月時間我們就把進銷存數(shù)據(jù)打通，現(xiàn)在我們每天的日報表，就可以發(fā)現(xiàn)，我們哪些商品的利潤低了，哪些商品虧損，虧損了之后通過這些數(shù)據(jù)我們就要尋找原因，是報價出問題了還是采購的時候出問題了。

有了這些數(shù)據(jù)的話，對自己內(nèi)部的一個經(jīng)營管理的作用非常大，對內(nèi)部的這個避免犯錯的一個也是一個非常好的解決方案，所以說我們認為像我們這個傳統(tǒng)的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)IT化是非常有必要的，尤其是一些希望自己能夠做大做強的公司，IT化是一條必由之路。

我們現(xiàn)在一還未解決的一個問題就是資本，還有一個就是我們銷售的問題，我們認為在運營端我們把整個模式跑通之后，我們會加速擴展我們的市場，快速的**市場。


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