大IPD之——學(xué)習(xí)戰(zhàn)略人力資源管理：從職能管理到業(yè)務(wù)伙伴（十五）

時(shí)間：2023-03-21作者：科濟(jì)管線（重慶）企業(yè)管理咨詢有限公司瀏覽：39

在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，任何一家企業(yè)，想要增強(qiáng)實(shí)力、擴(kuò)大發(fā)展，內(nèi)部的管理**不能混亂。就像氣球，吹氣越快爆炸的幾率就越高，企業(yè)不能只尋求快速發(fā)展而忽視管理。華為創(chuàng)立30多年以來發(fā)展迅速，其中也遇到了各種難題時(shí)，“人力資源管理”在解決難題中發(fā)揮了非常重要的支撐作用，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的**內(nèi)容之一。它在不同的發(fā)展階段有著不同的特點(diǎn)。

華為如今正在突進(jìn)無人區(qū)，踩不到各方利益集團(tuán)的腳，就會和平。將來華為人力資源政策都應(yīng)支撐和平這樣一種方式。華為曾經(jīng)斥巨資請**咨詢公司為華為打造管理體系，并堅(jiān)持向西方學(xué)習(xí)**的管理理念，企業(yè)文化與發(fā)展相融合，形成了如今華為*特的人力資源管理體系。那么華為的人力資源管理的密碼是什么？華為的成功能夠復(fù)制嗎？

華為人力資源管理發(fā)展歷程

華為的人力資源管理是今日華為成功走向世界的秘密，認(rèn)為“對人的能力進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的**競爭力”，認(rèn)為”華為一可以依存的是人，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的的員工是華為較大的財(cái)富，員工在企業(yè)成長圈中處于重要的主動位置”。

華為人力資源管理整體上**的特點(diǎn)有兩個(gè)：**，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，具有規(guī)劃性、前瞻性、牽引性，在組織、人才、激勵(lì)、文化等維度實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地；其二 ，基于**創(chuàng)造、**評價(jià)和**分配的**管理 循環(huán)形成了人力資源管理體系循環(huán)，人才管理、干部管理、績效、激勵(lì)以及組織等各個(gè)維度在制度和機(jī)制設(shè)置上以沖鋒為整體導(dǎo)向 、以奮斗者為本，堅(jiān)持戰(zhàn)略落地和激發(fā)組織活力，從而產(chǎn)生持續(xù)的**創(chuàng)造動力，推動了華為的持續(xù)發(fā)展。

華為的人力資源管理，經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段。1987-1996 人事服務(wù)階段；1996-2009 走向規(guī)范化和智能化階段；2009-成為業(yè)務(wù)伙伴階段；現(xiàn)在，戰(zhàn)略人力資源階段。為的人力資源管理，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。真正體現(xiàn)了經(jīng)營的業(yè)務(wù)**，吸引和保留**人才、提高生產(chǎn)效率，持續(xù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的成功。

1、為生存找出路

1987年，華為花2.1萬元注冊資本，從銷售代理作為起步。當(dāng)時(shí)國內(nèi)的通信市場由西門子、阿爾卡特等跨國企業(yè)占據(jù)。華為的產(chǎn)品、技術(shù)均處于劣勢，“活下去”成為華為的**目標(biāo)，這個(gè)時(shí)期人力資源管理的主要任務(wù)是較基本的人士管理和招聘管理。這個(gè)階段主要還是以基礎(chǔ)人力資源管理為主，這個(gè)階段表現(xiàn)出來的較主要的事件就是開始從代理轉(zhuǎn)向了**代交換機(jī)的研發(fā)，并且任總等**高管開啟赴美考察，這個(gè)時(shí)候華為人力表現(xiàn)出來的較好的就是有效的招聘管理。1994年有個(gè)標(biāo)志性的事件：市場部大辭職，開啟了華為干部可上可下的**，也讓自我批判的****觀開始初步顯露在華為管理體系的舞臺上。五年后，華為年銷售收入突破1億元人民幣。

2、企業(yè)規(guī)范，啟動**化

華為在國內(nèi)市場增長十分迅速，員工也增加到了兩萬多人。由于想要追求較大的成功，1998年華為以企業(yè)內(nèi)部憲章的形式，制定了《華為基本法》，對公司的未來發(fā)展作出全面的規(guī)范。這個(gè)時(shí)期雖然有過短暫的華為危機(jī)，但是整體公司以快速增長為主要特征，銷售額從15億猛增加到313億，員工人數(shù)也增加到了2**，這個(gè)階段是華為重要管理理念形成的重要時(shí)期，人力資源管理也隨之升級。

華為基本法成型和推廣落地，開始進(jìn)行專業(yè)的人力模塊建設(shè)，和外部咨詢機(jī)構(gòu)合益合作，進(jìn)行了系統(tǒng)化的人力資源管理體系建設(shè)（職位、薪酬、績效、素質(zhì)模型，開始開發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)），在公司管理層面，和IBM啟動了一系列的變革合作，包含華為的戰(zhàn)略與規(guī)劃的梳理，財(cái)務(wù)四統(tǒng)一組織變革，華為ISC、IPD以及IT系統(tǒng)整合規(guī)劃，建立EMT，開啟輪值制度等。華為正式進(jìn)入了流程化組織建設(shè)的階段。

3、企業(yè)邁向**化，管理須良好

2005年華為向海外市場進(jìn)軍，為實(shí)現(xiàn)**化，在人力資源管理方面加大投入。在培育新的****觀基礎(chǔ)上，建立干部標(biāo)準(zhǔn)，完善評價(jià)與激勵(lì)政策。2009年，華為開啟了“HR三支柱”的探索道路，華為開始全面追趕競爭對手，在通信開始占據(jù)良好的地位，銷售額從2005年的483億增加到2013年的2390億。三大業(yè)務(wù)主流程基本成型:IPD、LTC、ITR。內(nèi)部組織架構(gòu)開始形成了三大BG：運(yùn)營商BG、企業(yè)網(wǎng)BG、銷售者BG，那個(gè)時(shí)候，誰都沒有想到消費(fèi)者BG后來會追趕其他兩大BG。

2014年日趨成熟，充分發(fā)揮了對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的支撐作用。引入了IBM的戰(zhàn)略規(guī)劃工具BLM，形成了戰(zhàn)略流程DSTE，完成了IFS的財(cái)經(jīng)變革。華為的****觀就此完全形成，在領(lǐng)域發(fā)展出了新的干部與**力標(biāo)準(zhǔn)，并開始推行三支柱建設(shè)，開啟了**化的HR管理。華為從2008年正式提出HRBP運(yùn)作模式實(shí)踐，2009年開始落地推動三支柱模型，2013年基本完成轉(zhuǎn)型。

4、良好與自我升華

這個(gè)階段良好、多產(chǎn)業(yè)并行、**化運(yùn)作。人力資源變革不斷升華，形成人力資源2.0綱要。落實(shí)了人力資源戰(zhàn)略的迭代升級。

人力資源管理如何鏈接戰(zhàn)略

華為通過戰(zhàn)略管理達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)聚焦統(tǒng)一，力出一孔。華為戰(zhàn)略管理從制定到落實(shí)、反饋，能夠有效的原因在于：首先，華為戰(zhàn)略管理遵行一定的原則，主要如，戰(zhàn)略不能授權(quán)，一把手親自**，貫徹整個(gè)過程；戰(zhàn)略制定以差距為導(dǎo)向；戰(zhàn)略必須能執(zhí)行；戰(zhàn)略制定終年持續(xù)不斷，不期望一勞永逸等等。華為戰(zhàn)略管理也有其特點(diǎn)，譬如，強(qiáng)調(diào)機(jī)會驅(qū)動，堅(jiān)持強(qiáng)壓原則，抓住產(chǎn)業(yè)調(diào)整期，聚焦主航道，注重戰(zhàn)略專注度等等。

其次，在具體操作上，華為使用了大量科學(xué)、有效的工具（諸如BLM模型、“五看三定”工具等），形成了從戰(zhàn)略制定，到戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行、執(zhí)行監(jiān)督的嚴(yán)密、科學(xué)、有效的設(shè)計(jì)，和體系化、流程化、機(jī)制化的運(yùn)作管理與反饋循環(huán)，能夠進(jìn)行有效的戰(zhàn)略制定、執(zhí)行和管理。

在戰(zhàn)略制定和解碼中，華為基于BLM模型規(guī)劃出未來5年的SP戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措，將5年的目標(biāo)分解成年度戰(zhàn)略目標(biāo)BP, 再通過戰(zhàn)略解碼工具把BP年度戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措分解到每一個(gè)部門，形成部門KPI及重點(diǎn)工作，較終形成個(gè)人的PBC。這就將公司戰(zhàn)略SP到年度BP，到組織KPI及重點(diǎn)工作、個(gè)人PBC等工作業(yè)績有效銜接起來，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)，目標(biāo)統(tǒng)一，力出一孔。在戰(zhàn)略制定的市場洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)分析、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略控制點(diǎn)確定，以及戰(zhàn)略解碼等方面，組織可以從華為獲得很多科學(xué)、具體的方法、流程、工具和原則，

在戰(zhàn)略執(zhí)行方面，華為從組織、人才、氛圍、激勵(lì)上建立執(zhí)行**。在戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督方面，華為有戰(zhàn)略管理流程（DSTE），從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評估四個(gè)維度對戰(zhàn)略進(jìn)行流程化的管理，能夠?qū)?zhàn)略、HR、財(cái)經(jīng)、經(jīng)營、質(zhì)量等各職能的管理活動實(shí)現(xiàn)集成與協(xié)同。此外，華為還基于戰(zhàn)略進(jìn)行全面預(yù)算管理，構(gòu)建全過程的監(jiān)控體系，并進(jìn)行戰(zhàn)略復(fù)盤，對戰(zhàn)略進(jìn)行評估與優(yōu)化改進(jìn)。

1.人力資源管理是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地的基本**

華為人力資源戰(zhàn)略始終以服務(wù)于公司整體戰(zhàn)略為宗旨。認(rèn)為，華為堅(jiān)持聚焦管道的針尖戰(zhàn)略其實(shí)就是和平，華為未來的發(fā)展將逐漸突入無人區(qū)，踩不到各方利益集團(tuán)的腳，就會和平，人力資源政策和業(yè)務(wù)政策都應(yīng)聚焦于支撐這一戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。華為公司戰(zhàn)略人力資源管理，就是基于“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的****觀，圍繞戰(zhàn)略制定輸出的關(guān)鍵任務(wù)及其依賴關(guān)系，從正式組織、人才和氛圍、文化等方面開展工作?；诮M織戰(zhàn)略，確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略類型，從而確定與之相匹配的人力資源戰(zhàn)略。

BLM，即商業(yè)**力模型。其中指出**力是根本，**觀是基礎(chǔ)，華為公司每年都將循環(huán)審視。在進(jìn)行市場調(diào)查的前提下，明確戰(zhàn)略意圖，基于科技創(chuàng)新進(jìn)行業(yè)務(wù)重新設(shè)計(jì)與組合，從而明確關(guān)鍵目標(biāo)。將關(guān)鍵目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分解，圍繞著組織、人才和文化，實(shí)施精準(zhǔn)的激勵(lì)。從而較大地調(diào)動華為各級員工的工作積極性和創(chuàng)造性。BLM認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括八個(gè)相互影響、相互作用的方面，分別是戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、氛圍與文化、人才和正式組織等。BLM的八個(gè)黃金準(zhǔn)則：

**，戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點(diǎn)

戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點(diǎn)，同時(shí)按照業(yè)界廣泛采用的SMART原則，設(shè)立一組相應(yīng)的具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標(biāo)的表達(dá)，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

*二，市場洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度

其目的是為了清晰地知道未來的機(jī)遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)，理解和解釋市場上正在發(fā)生著什么，以及對公司未來的影響。

*三，把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點(diǎn)

其目的是為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗(yàn)。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場進(jìn)行同步的探索和實(shí)驗(yàn)，而不是獨(dú)立于市場之外的閉門造車。

*四，戰(zhàn)略思考要?dú)w結(jié)到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中

即要判斷如何利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。好的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要回答兩個(gè)基本的問題：新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上;否則，能否獲得所需要的新能力。

*五，關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)定統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行的細(xì)節(jié)

關(guān)鍵任務(wù)是聯(lián)接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點(diǎn)，給出了執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項(xiàng)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并對企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。

*六，正式組織是執(zhí)行的**

在展開新業(yè)務(wù)的時(shí)候，一定要舍得投入人力和資源。同時(shí)要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標(biāo)準(zhǔn)。否則執(zhí)行的結(jié)果往往會大打折扣。

*七，人才要有相應(yīng)的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行

人才要有相應(yīng)的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行。包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵(lì)和保留人才的措施。

*八，氛圍與文化

常見的管理風(fēng)格包括強(qiáng)制式、身先士卒式、教練式和授權(quán)式，在知識密集型經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，較終都逐漸形成了開放、授權(quán)、共享的氛圍和文化。

2.人力資源工作如何較好地支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

華為從專業(yè)管理過渡到合作伙伴式的管理，有兩個(gè)標(biāo)志：一個(gè)是通過BLM模型，把人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起；另一個(gè)是把人力資源工作者進(jìn)行了專業(yè)化的分工，其中的工具就是“三支柱”。華為人力資源管理的設(shè)計(jì)有一個(gè)總體的思路，華為《人力資源綱要2.0》從人力資源管理的**貢獻(xiàn)、主要路徑、要素管理三個(gè)維度確定了華為人力資源管理的**理念框架：

人力資源管理的**貢獻(xiàn)：是讓組織始終充滿活力。人力資源管理要通過實(shí)現(xiàn)組織持續(xù)的熵減與開放，祛除積弊、煥發(fā)活力，保證在業(yè)務(wù)方向大致正確時(shí)執(zhí)行，在業(yè)務(wù)方向發(fā)生偏差時(shí)及時(shí)糾偏，**公司在業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)持續(xù)的商業(yè)成功，在適應(yīng)時(shí)代的變遷上實(shí)現(xiàn)**進(jìn)化。

人力資源管理的主要路徑：是堅(jiān)持****觀、責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向與自我批判，開放學(xué)習(xí)外**秀實(shí)踐，優(yōu)化**創(chuàng)造管理循環(huán)，基于信任簡化厚重管理體系，面向差異化業(yè)務(wù)與人群實(shí)行差異化管理，**公司業(yè)務(wù)有效增長。

人力資源管理的要素管理：是激發(fā)好精神和物質(zhì)兩個(gè)動力，管理好干部、人才、組織三個(gè)對象，以及做好自身管理。

華為通過“三支柱”將傳統(tǒng)的HR角色分為三種：HRBP、HRCOE、HRSSC。華為的業(yè)務(wù)運(yùn)營框架是從理念到崗位職責(zé)、到管理要求，進(jìn)而落實(shí)到流程的管理體系。在這個(gè)過程中，各級管理者和HR專業(yè)人員需要做到：能夠秉承**理念，正確理解政策、原則，結(jié)合自身崗位職責(zé)，準(zhǔn)確掌握方法和工具，從而提供有效的綜合解決方案，并組織實(shí)施解決問題。此外，為確保人力資源對業(yè)務(wù)需求的準(zhǔn)確理解和及時(shí)有效支撐，華為還建立了多層次的HR支撐組織。

華為的人力資源管理**理念框架以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，基于**管理循環(huán)，能夠做到員工激勵(lì)，激發(fā)組織活力，進(jìn)而再度推動戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，形成管理閉環(huán)。這是華為人力資源管理設(shè)計(jì)的總體框架思路，是華為人力資源管理在各個(gè)原則架構(gòu)層，以及人才發(fā)展、干部管理、績效管理、薪酬激勵(lì)、組織文化等各個(gè)實(shí)踐層面展開具體工作的總指引、出發(fā)點(diǎn)和依歸。能夠引導(dǎo)人力資源管理各項(xiàng)工作從源頭上就對準(zhǔn)組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)向沖鋒，有的放矢。這為我們提供了管理設(shè)計(jì)的思路。

此外，其人力資源管理的設(shè)計(jì)總體思路也在繼承中不斷發(fā)展。在實(shí)際操作中 ，華為的組織和工作的方向是朝向客戶需求，總體從功能型向以項(xiàng)目為中心 、流程型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。建立貼近流程 ，貼近客戶需求，面向解決方案的組織，導(dǎo)向靈活、簡單、實(shí)用。較顯著的是華為的“鐵三角”組織。文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)核，一個(gè)組織如何構(gòu)建自己的愿景、使命和****觀是關(guān)系組織能否持續(xù)做大做強(qiáng)的**基因 。華為實(shí)踐出*的管理成果和創(chuàng)新能力，其底層的管理邏輯是華為的文化和****觀。華為非常重視文化的作用 ，認(rèn)為資源是會枯竭的， 唯有文化生生不息 ，精神可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)，堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明。華為人力資源管理的**理念框架是在原來的思路上根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)外變化，總結(jié)成功與發(fā)展中存在的問題，進(jìn)行升級的。

當(dāng)其他企業(yè)還在研究“人力資源管理”是否科學(xué)的時(shí)候，華為已經(jīng)達(dá)到了的良好位置，并基本實(shí)現(xiàn)**化運(yùn)作。由此可見不同發(fā)展時(shí)期，企業(yè)對自身定位尤為重要。華為充分了解自身短板情況下，在國內(nèi)外有目的去學(xué)習(xí)與改善，同時(shí)在不同時(shí)期建立不同的目標(biāo)，并一一實(shí)現(xiàn)。要有合適的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略去滿足客戶的要求，有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以后HRBP必須挖掘客戶對我們的需求，制定、交付HR解決方案。

最后，總結(jié)一下。企業(yè)人力資源管理模式要以業(yè)務(wù)驅(qū)動向前，以解決方案滿足業(yè)務(wù)需求，是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以落地執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是人力資源管理具有業(yè)務(wù)**的直接體現(xiàn)。正是因?yàn)槿A為的人力資源戰(zhàn)略，才使得研發(fā)、營銷、管理體系三者均衡發(fā)展，成為華為成功的關(guān)鍵，同時(shí)也是其他企業(yè)學(xué)習(xí)的重點(diǎn)。


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  12月7日，科濟(jì)管線咨詢創(chuàng)始人江新安教授受邀力合重慶創(chuàng)業(yè)中心就《創(chuàng)新讓創(chuàng)業(yè)較容易》一課，開展了線上培訓(xùn)。對于此次課程，江教授圍繞“克利夫蘭創(chuàng)新十戒與六度創(chuàng)新”、“四創(chuàng)邏輯”、“產(chǎn)品創(chuàng)新IPD體系介紹”、“常見產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新工具”“中小企業(yè)如何抓住創(chuàng)新機(jī)會”共五個(gè)方面進(jìn)行了細(xì)致性的講解。江新安教授提到，創(chuàng)新是一門可以實(shí)踐、學(xué)習(xí)、講授和量化的學(xué)科，需要自己的衡量體系和指標(biāo)。而克利夫蘭六度創(chuàng)新是指機(jī)會創(chuàng)