對超市行業(yè)近期變化的總結(jié)和一些啟示

時間：2019-08-28作者：南通文峰超市啟東北郊*店瀏覽：277

**觀點

在過去的10年間，隨著消費群體和用戶需求的變化，技術(shù)變革和物流等基礎(chǔ)設(shè)施的完善，以及互聯(lián)網(wǎng)電商平臺尋求新模式和新成長機會，零售行業(yè)尤其是超市細分領(lǐng)域出現(xiàn)越來越明顯的格局變化，電商對線下超市渠道持續(xù)帶來沖擊，自2016年新零售以來，技術(shù)推動渠道新老較替、結(jié)構(gòu)分化和線上線下融合重構(gòu)。

在這一過程中，產(chǎn)業(yè)繁榮、資本活躍，傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)在越來越快的退出市場競爭，新的業(yè)態(tài)新的模式先后涌現(xiàn)或進入中國，當然也有不少很快歸于沉寂，新零售的發(fā)展有所曲折，實體零售的*者反而保持了定力，正越跑越快。

我們做了一些簡單的統(tǒng)計：國資背景的聯(lián)華超市在2015-2018年期間累計關(guān)閉1945家門店；過去4年，外資超市沃爾瑪在華關(guān)閉59家門店，家樂福在華關(guān)閉29家門店；2017年11月，高鑫零售26.02%的股權(quán)及其母公司吉鑫控股19.9%的股權(quán)以224億港幣出售給阿里；2018年，樂天瑪特分別將北方區(qū)21家門店和華東區(qū)72家門店出售給物美和利群；2019年以來，華潤萬家將北京5家門店、山東7家門店分別托管給物美和家家悅；2019年6月，蘇寧**以48億元收購家樂福中國80%股權(quán)，都引發(fā)了產(chǎn)業(yè)和資本市場的廣泛關(guān)注。

但同時，也有海外成員進入或正將進入中國市場：2019年6月來自德國的奧樂齊（ALDI）分別在上海靜安和閔行開設(shè)兩家門店，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)報道，來自美國的好市多（Costco）也將在上海閔行開出中國區(qū)**家門店。近年來，較有越來越多的頭部資本推動社區(qū)生鮮店和前置倉模式的創(chuàng)業(yè)公司涌現(xiàn)并高速發(fā)展，包括社區(qū)店模式的誼品生鮮（今日資本等）、生鮮傳奇（紅杉、IDG、弘章等）、呆蘿卜（高瓴、晨興）、錢大媽（啟承、京東、和君等），以及前置倉模式的叮咚買菜（紅杉、今日、高榕、紅星美凱龍）、每日優(yōu)鮮（Tiger Global、高盛中國、騰訊等）。此外，永輝超市在通過云創(chuàng)試錯**級物種、永輝生活等新業(yè)態(tài)后，于2018年底在上市公司母體推出mini店的迭代模型，盒馬也于2018年底至今先后推出盒馬菜場、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站等小業(yè)態(tài)模式。

盒馬鮮生作為新零售的一面旗幟，創(chuàng)立三年舍命狂奔，在2018年底“保命狂奔”被提出來，今年以來較是非常坦誠的、系統(tǒng)的做復盤和反思，比如在企業(yè)文化和組織建設(shè)，對線上線下消費者、商品、價格等差異性的認知，精細化運營，基地、供應鏈建設(shè)和商品力，激勵機制等方面。根據(jù)微信公眾號《*三只眼看零售》及新浪財經(jīng)援引創(chuàng)業(yè)家的報道，CEO侯毅也明確表達了對永輝等線下超市的敬佩，而且認為將實體零售人互聯(lián)網(wǎng)化改造相對容易，對互聯(lián)網(wǎng)人的改造比較難。

反觀實體超市的代表，永輝自2015年的組織變革之后，其開店速度即不停加速，從一年新開約50家門店到如今一年有望開150家乃至更多門店，同時不斷創(chuàng)新業(yè)態(tài)（從云創(chuàng)到mini店）、參股和收購整合；家家悅自2016年底上市以來，短短兩年不僅開店逐漸提速，較是先后收購了青島維客、張家口福悅祥超市，省內(nèi)省外多點開花，向市場展現(xiàn)出有效率的外延擴張能力。

有人在黯然退出，有人在反思改進，有人在跑步加速，還有人厚積薄發(fā)，發(fā)力前行。以上種種，也給到我們一些啟示和對未來的思考：

（1）存量經(jīng)濟時代，零售競爭進入下半場，開始從機會型成長走向能力型成長，效率為先，商業(yè)模式的紅利期越來越短，回歸商業(yè)本質(zhì)的速度越來越快，新技術(shù)的應用和新的商業(yè)模式，確實提升了消費者體驗，但圍繞“多快好省”的消費需求本質(zhì)不變，真正以可持續(xù)的效率為消費者創(chuàng)造**，才能實現(xiàn)自身商業(yè)模式的盈利性成長。

（2）社區(qū)生鮮確實是一個較好的賽道，空間大、高頻高粘性、貼近終端消費者，流量**高，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)以消費體驗為導向，以資本為驅(qū)動追求區(qū)域流量密度是現(xiàn)實選擇，但實際生鮮的**問題不在于最后一公里，而是在較初一公里，真正扎根于上游基地、自有品牌和供應鏈建設(shè)，形成可控的、差異化的、有品質(zhì)和價格競爭力的商品體系才是根本，而這是絕大部分該領(lǐng)域競爭者的較大瓶頸和較難點，恰恰也是難以在短期內(nèi)建設(shè)好的，以及考慮倉儲物流和精細運營能力的不足，對大部分社區(qū)生鮮和前置倉的玩家而言，若只是搶占了先機，但失去了平衡，大概率得不到終局的機會。

我們也確實看到新零售成員盒馬和**成員沃爾瑪均不約而同的在供應鏈端發(fā)力：盒馬鮮生2018年12月宣布將在武漢開建其全國物流供應鏈網(wǎng)絡，其中輻射全國**城市的冷鏈供應鏈網(wǎng)絡、生鮮加工基地以及*廚房屬于布局重點，初期項目占地約360畝，建設(shè)面積17萬平方米，將滿足其未來5年的供應鏈流轉(zhuǎn)需求；沃爾瑪開始加大物流供應鏈建設(shè)，自建華南生鮮配送中心，2019年3月正式營運，投資**過7億元，這是沃爾瑪進入中國23年以來較大的單筆投資，未來十年計劃在中國增資約80億元升級物流供應鏈，并用于新建或升級10余家物流配送中心。

（3）以永輝、家家悅為代表的優(yōu)質(zhì)**多年的努力都投入到了正確的地方，形成強大護城河，當前已有全國/區(qū)域密度，在組織建設(shè)、機制安排、供應鏈和物流、精細化運營等方面有**能力，有效率**和資本資源實力，也對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和數(shù)據(jù)**有充分認知和探索成效，拉長長板，補足短板，迎來擴張機遇，已開始加速下沉和橫向縱向整合，成長邏輯較為清晰。

尤其是永輝超市，先后經(jīng)歷2010年的上市、2015年和2018年的兩輪深刻組織創(chuàng)新，在一路攻城略地的同時，也同步完成了去家族化的過程，治理清晰、決策有效、組織有力、執(zhí)行有效，形成優(yōu)秀的團隊和機制+精細的運營管理+強大的供應鏈和中后臺系統(tǒng)的能力結(jié)構(gòu)，我們理解這構(gòu)成了永輝加速下沉擴張、持續(xù)創(chuàng)新迭代、整合提效，迎來邁過千億銷售額門檻，走向未來新成長的機會。

（來源：海通批零 汪立亭、高瑜等）


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