李嘉誠坦言：中國公司的失敗，至少有一半是因股東出了問題

時(shí)間：2018-01-23作者：中山市商合聯(lián)智企業(yè)管理咨詢有限公司瀏覽：54

股東是企業(yè)的所有者，股東對(duì)企業(yè)的影響很大，選擇股東慎重，寧缺毋濫，處理好企業(yè)的股東圈、員工圈和朋友圈是做好企業(yè)的關(guān)鍵。

選股東要慎之又慎

企業(yè)家行走江湖，彼此問的**個(gè)問題一般是“你們是做什么的”，*二個(gè)問題多半就會(huì)是“你們的股東是誰”。因?yàn)樵趯?duì)你的公司不甚了解的情況下，人們較直接的傾向就是通過你的股東了解你。

股東是企業(yè)的所有者，對(duì)企業(yè)影響很大，選擇好股東是創(chuàng)業(yè)的頭等大事。股東實(shí)力很大程度上決定了企業(yè)實(shí)力，股東的素質(zhì)會(huì)在很大程度上影響企業(yè)的較終成就，股東是企業(yè)的基因，既決定了企業(yè)的出身，也決定了企業(yè)一大半的未來。

股東不是越多越好，選擇股東要慎之又慎，沒有合適的寧愿不選，拿不準(zhǔn)的就先不讓他進(jìn)來成為股東，沒有合適的股東就先把股份拿在自己手里，哪怕有了合適的股東自己再出讓，也比隨隨便便選擇一些股東好。

有些企業(yè)喜歡選擇國企股東，有利有弊，利處是可能對(duì)企業(yè)進(jìn)入某些“民企禁入”的領(lǐng)域有好處，弊端是企業(yè)因此會(huì)受制于地區(qū)對(duì)國企的很多一刀切式管理的影響。我的一個(gè)朋友，其公司引入了一個(gè)股份占很小比例的國資股東，他告訴我，每次開董事會(huì)的時(shí)候，**把全部議題和擬決議準(zhǔn)備好書面材料提前發(fā)給他們，他們內(nèi)部開會(huì)之后得出一個(gè)意見，然后派代表到董事會(huì)來開會(huì)，這給企業(yè)的決策帶來了非常大的不確定性。當(dāng)企業(yè)發(fā)生資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的時(shí)候，國企按照防止國有資產(chǎn)流失的理念有針對(duì)股東的程序和要求，而這些要求往往是非市場化的，很麻煩，我還是傾向于不選非市場化的機(jī)構(gòu)作為股東。

股東有問題企業(yè)很難做好

股東一旦選定，不管你喜歡不喜歡他都會(huì)伴隨企業(yè)終生，商業(yè)文明的較高原則是股東權(quán)利神圣不可侵犯，不管他是怎么獲得的股權(quán)，既然他是股東，他的股權(quán)就不能因任何原因予以剝奪，包括不能以少數(shù)服從多數(shù)原則予以剝奪。所以如果分手，企業(yè)必然傷筋動(dòng)骨，尤其是當(dāng)今中國誠信缺失，一旦選擇了錯(cuò)誤的股東，不但難以合作，如果需要分手也會(huì)萬般艱難。

中國公司的失敗，至少有一半是因?yàn)楣蓶|出了問題。人們常?？梢怨不茧y卻不可共富貴，企業(yè)一旦做起來，股東之間的矛盾也就隨之出現(xiàn)。幾乎每個(gè)民營企業(yè)在發(fā)展過程中都經(jīng)歷了股東之間的分分合合，不管是家族企業(yè)還是合伙企業(yè)。

股東之間沒有出現(xiàn)問題的大概只有國有企業(yè)和外企，前者是因?yàn)闆]有主人，后者是因?yàn)橹魅艘呀?jīng)明確且與你無關(guān)。

近年來，我看到很多企業(yè)的失敗都是股東之間出現(xiàn)了問題，堡壘都是從內(nèi)部攻破的，企業(yè)失敗的原因有很多種，但好企業(yè)垮掉，一半以上是因?yàn)楣蓶|之間出現(xiàn)了問題。股東之間的關(guān)系較是直接影響企業(yè)的發(fā)展。

藍(lán)色光標(biāo)提供了一個(gè)創(chuàng)始股東之間，董事會(huì)與管理層之間如何**互信，如何在利益和付出、進(jìn)入和退出之間實(shí)現(xiàn)很好平衡的成功樣板。1996年，我和我的大學(xué)同學(xué)趙文權(quán)聯(lián)合許志平、陳良華、吳鐵共同創(chuàng)辦了藍(lán)色光標(biāo)公關(guān)公司，許志平和陳良華與我和趙文權(quán)都是*的，當(dāng)時(shí)我們選擇了平均股權(quán)。這其實(shí)并不是較合理的股權(quán)安排，卻是一種均衡的股權(quán)安排，也恰恰因?yàn)檫@種均分股權(quán)以及我們五個(gè)人之間對(duì)誠信以及游戲規(guī)則的恪守，藍(lán)色光標(biāo)發(fā)展起來，經(jīng)過14年的發(fā)展成了中國**家上市的公關(guān)公司，時(shí)至今日，藍(lán)色光標(biāo)已經(jīng)成為**市值*六大傳播集團(tuán)。在傳統(tǒng)制造業(yè)，你可能很難想象有企業(yè)擁有如藍(lán)色光標(biāo)這樣高度分散的股權(quán)架構(gòu)，它們大都是個(gè)別創(chuàng)始人一股*大。但在現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)，這些高度依賴智力資本的行業(yè)里，單打*斗越來越難成功，同時(shí)團(tuán)隊(duì)分裂各自創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)象會(huì)越來越多，藍(lán)色光標(biāo)的股東是特別良好的，大家志同道合，信守誠信，尤其是尊重游戲規(guī)則，這是藍(lán)色光標(biāo)之所以成功的重要原因。


創(chuàng)辦企業(yè)要處理好三個(gè)圈子

和誰合作不和誰合作？這是創(chuàng)業(yè)的首要問題。

與企業(yè)相關(guān)的有三種角色：股東、員工和朋友。股東是企業(yè)的所有者，為企業(yè)注入資金以及提供資源支持;員工是企業(yè)經(jīng)營的參與者，不論是經(jīng)營層還是普通員工，大家的工作創(chuàng)造了企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù);朋友是企業(yè)的支持者，對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，多一些朋友少一些敵人，企業(yè)的發(fā)展才會(huì)較順暢。

記得20年前聽柳傳志先生說過，辦企業(yè)一定要處理好企業(yè)的股東圈、員工圈和朋友圈的關(guān)系，三個(gè)圈子的人不能錯(cuò)位，否則后果很嚴(yán)重。

有些人能夠給予企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的一些幫助，這是企業(yè)的朋友圈。朋友圈的人不應(yīng)該變成股東或者員工，他只有在企業(yè)之外，在他擁有現(xiàn)有的位置、資源、身份時(shí)才能給你的企業(yè)提供幫助，一旦進(jìn)入企業(yè)成了股東或者員工，很可能不但無法再幫到企業(yè)，還會(huì)帶來各種管理難題。因?yàn)橐坏┻M(jìn)入了企業(yè)，他就成了你的下屬，你要管理他、考評(píng)他，而當(dāng)他只是你的朋友時(shí)，你要尊重他、維護(hù)他。

如果應(yīng)該是員工的人成了股東，有可能造成股東會(huì)和董事會(huì)志不同道不合，較令人難受的是，企業(yè)越是重大的事情越可能需要全體股東同意，如果有股東意見不一致，就會(huì)出現(xiàn)多數(shù)股東被少數(shù)股東“綁架”的情況。所以古語說“門當(dāng)戶對(duì)”是非常有道理的，只有門當(dāng)戶對(duì)的股東才能志同道合，否則掙了錢有人要分紅，有人認(rèn)為應(yīng)該再投入擴(kuò)大規(guī)模，有人認(rèn)為為利潤可以不擇手段，有人要求堅(jiān)持企業(yè)的道德底線，仗還沒有打，股東自己先亂套了。股東之間如果**觀不一致，企業(yè)很難走長久。

同理，如果應(yīng)該成為股東的人沒有成為股東，他也會(huì)與企業(yè)漸行漸遠(yuǎn)，不在其位不謀其政，不再繼續(xù)為企業(yè)盡心盡力。

雷軍曾經(jīng)說，中國是一個(gè)人情社會(huì)，做企業(yè)要廣交朋友。的確如此，企業(yè)經(jīng)營是社會(huì)科學(xué)，一加一不一定等于二。對(duì)企業(yè)而言，創(chuàng)始人的情商甚至比智商還重要。那些人緣好、有很多朋友相助的企業(yè)都是發(fā)展比較順利的。企業(yè)家要多交朋友、交“好的”朋友，簡單的利益交換不是交朋友，交朋友的目的不是為了“走后門”、“占*”，而是為了獲得朋友合理合法的支持和幫助。創(chuàng)始人平時(shí)要多花時(shí)間和朋友在一起，多開闊自己的眼界，了解較新的資訊，聯(lián)絡(luò)感情。

我們現(xiàn)在將面對(duì)的是一個(gè)越來越復(fù)雜和動(dòng)蕩額世界；
沒有一種商業(yè)模式是長存的；
沒有一種競爭力是永恒的；
沒有一種資產(chǎn)是穩(wěn)固的；
作為一個(gè)企業(yè)的老板或者合伙人你有沒有想過
中國中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年。不僅企業(yè)的生命*，能做強(qiáng)做大的企業(yè)較是廖廖無幾。企業(yè)做不長、做不大的根源當(dāng)然很多，但**根源卻只有一個(gè)——企業(yè)的股權(quán)出了問題！
真格基金創(chuàng)始人徐小平提出：合伙人的重要性**過了商業(yè)模式和行業(yè)選擇，比你是否處于風(fēng)口上較重要。
企業(yè)的死亡不是死于外部的競爭，而是死于企業(yè)內(nèi)耗。

股權(quán)是企業(yè)的基石
【股權(quán)激勵(lì)不是讓所有人成為股東】
【而是讓所有人都**會(huì)成為股東】

股權(quán)激勵(lì)是趨勢
【晚做就是你為競爭對(duì)手培養(yǎng)人才】
【早做就是競爭對(duì)手為你培養(yǎng)人才】

是誰的，誰負(fù)責(zé)！
民營企業(yè)面臨三個(gè)較大的問題：干部員工無動(dòng)力、無壓力、無規(guī)矩。
內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)之前，**清楚知道5個(gè)點(diǎn)：
1、怎么分，什么方式？
2、分給誰？
3、分多少？
4、什么價(jià)格分？
5、怎么退出？

公司目標(biāo)，高管不認(rèn)可，請(qǐng)看：

股權(quán)激勵(lì)十二定之一：定目標(biāo)

部分城市近期開課課表
中山 2018年1月27-28日、3月31-4月1日
廣州 2018年1月09-10日、1月20-21日、1月27-28日
深圳 2018年1月06-07日、1月20-21日
佛山 2018年1月16-17日、1月30-31日

【課程對(duì)象】 董事長、總經(jīng)理、**高管
【課程嘉賓】中國官方一認(rèn)可股權(quán)激勵(lì)研究院?單海洋股權(quán)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)

主要內(nèi)容：
1.對(duì)企業(yè)****鏈上哪些人股權(quán)激勵(lì)
2.如何科學(xué)**呈現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),績效考核
3.員工變股東考核的六星標(biāo)準(zhǔn)
4.如何評(píng)估企業(yè)各崗位**貢獻(xiàn)及其對(duì)應(yīng)股權(quán)激勵(lì)額度
5.如何權(quán)衡不同股東間“責(zé)、權(quán)、利”
6.如何用**額利潤激勵(lì)法提高員工積極性
7.如何用虛擬股權(quán)激勵(lì)法避免高層流失
8.不同時(shí)期股權(quán)三條生死線及法律**
9.如何給股份“ 做加法“讓股份越分越多
10.如何確定股權(quán)激勵(lì)的總額度
11.股權(quán)不斷稀釋如何保護(hù)創(chuàng)始股東利益
12.如何使用“1-3-5漸進(jìn)式激勵(lì)法”讓被激勵(lì)對(duì)象由虛到實(shí)成為股東
13.如何設(shè)定不同激勵(lì)對(duì)象股權(quán)激勵(lì)資格獲得與退出標(biāo)準(zhǔn)
14.如何激勵(lì)企業(yè)上下游供應(yīng)商、經(jīng)銷商
15.股權(quán)融資、**、估值如何避免陷阱
16.集團(tuán)總公司及下屬子公司股權(quán)激勵(lì)具體比例釋放的分割智慧
17.如何設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)**平穩(wěn)上
18.用至少10年后的思維高度做好股權(quán)統(tǒng)籌與組織布局
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• 詞條

  詞條說明

• 2018年1月27-28日中山*22期《公司控制權(quán)與股權(quán)激勵(lì)》總裁班 （內(nèi)附學(xué)習(xí)大綱）

  老板致命認(rèn)識(shí)一： 股權(quán)激勵(lì)在分老板自己的江山 老板致命認(rèn)識(shí)二： 企業(yè)太小，現(xiàn)在不合適做股權(quán)激勵(lì) 老板致命認(rèn)識(shí)三： 做股權(quán)是基于員工的貢獻(xiàn) 親愛的企業(yè)家您對(duì)股權(quán)了解多少？股權(quán)結(jié)構(gòu)**層布局與設(shè)計(jì)，對(duì)公司控制權(quán)及發(fā)展隱患又了解多少？ 1、**控制權(quán)67%，修改公司章程/分立、合并、變更主營項(xiàng)目、重大決策； 2、職業(yè)機(jī)構(gòu)講相對(duì)控制權(quán)51%，控制線；）我們?nèi)A一只講52% 3、安全控制權(quán)34%，一票否決權(quán)；

• **力要拿“結(jié)果”說話

  尤里奇等人在書中定義了一個(gè)公式：**力有效性=**力特性×**結(jié)果。其中**結(jié)果包括四個(gè)方面：員工結(jié)果（人力資本）、組織結(jié)果（學(xué)習(xí)、**）、顧客結(jié)果（讓目標(biāo)顧客滿意）、投資者結(jié)果（現(xiàn)金流）。 不注重結(jié)果的人，通常是缺乏明確目標(biāo)的，缺乏目標(biāo)，就難以讓現(xiàn)實(shí)發(fā)生實(shí)質(zhì)性的改變。作為**者，如果不以結(jié)果為導(dǎo)向，帶來的低效將會(huì)被加倍放大。如何成為一名以結(jié)果為導(dǎo)向的**者？現(xiàn)代人力資源管理之父戴維·尤里奇在本文

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