工作專業(yè)化-售后服務

時間：2018-04-27作者：姑蘇區(qū)億智祥機電經營部瀏覽：5

20世紀初，亨利·福特(Henry Ford）通過建立汽車生產線而富**，
組織結構示例(10張)
**。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復性的工作，例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的則只負責安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標準化的任務，使工人能夠反覆地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產出一輛汽車。
福特的經驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產效率會提高。今天，我們用工作專門化(work specialization）這個術語或勞動分工這類詞匯來描述組織中把工作任務劃分成若干步驟來完成的細化程度。
工作專門化的實質是：一個人不是完成一項工作的全部，分解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。就其實質來講，工作活動的一部分，而不是全部活動。
20世紀40年代后期，工業(yè)化國家大多數(shù)生產領域的
某公司銷售體系組織結構
工作都是通過工作專門化來完成的。管理人員認為，這是一種有效地利用員工技能的方式。在大多數(shù)組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經過訓練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制造過程的每一個步驟，那么，就要求所有的人不僅具備完成復雜的任務所需要的技能，而且具備完成簡單的任務所需要的技能。結果，除了從事需要較高的技能或較復雜的任務以外，員工有部分時間花費在完成低技能的工作上。由于高技能員工的報酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個人高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡單的工作，這無疑是對組織資源的浪費。
通過實行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運行效率。通過重復性的工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務或在工作過程中安裝、拆卸工具及設備所用的時間會減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實行工作專門化，有利于提高組織的培訓效率。挑選并訓練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。對于高度精細和復雜的操作工作尤其是這樣。

組織結構部門化

一旦通過工作專門化完成任務細分之后，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協(xié)調。工作分類的基礎是部門化（departmenta—lization）。
對工作活動進行分類主要是根據(jù)活動的職能。制造業(yè)的經理通過把工程、會計、制造、人事、采購等方面的*劃分成共同的部門來組織其工廠。當然，根據(jù)職能進行部門的劃分適用于所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標和活動。一個醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護理部、財會部等；而一個職業(yè)足球隊則可能設球員人事部、售票部門、旅行及后勤部門等。這種職能分組法的主要優(yōu)點在于，把同類*集中在一起，能夠提高工作效率。職能性部門化通過把專業(yè)技術、研究方向接近的人分配到同一個部門中，來實現(xiàn)規(guī)模經濟。
工作任務也可以根據(jù)組織生產的產品類型進行部門化，例如，在太陽石油產品公司（Sun Petroleum Products）中，其三大主要領域（原油、潤滑油和蠟制品、化工產品）各置于一位副總裁統(tǒng)轄之下，這位副總裁是本領域的*，對與他的生產線有關的一切問題負責，每一位副總裁都有自己的生產和營銷部門。
這種分組方法的主要優(yōu)點在于：提高產品績效的穩(wěn)定性，因為公司中與某一特定產品有關的所有活動都由同一主管指揮。如果一個組織的活動是與服務而不是產品有關，每一種服務活動就可以自然地進行分工。
還有一種部門化方法，即根據(jù)地域來進行部門劃分。例如，就營銷工作來說，根據(jù)地域，可分為東、西、南、北4個區(qū)域，分片負責。實際上，每個地域是圍繞這個地區(qū)而形成的一個部門。如果一個公司的顧客分布地域較寬，這種部門化方法就有其*特的**。
過程部門化方法適用于產品的生產，也適用于顧客的服務。例如，如果你到一家州屬機動車輛管理辦公室去辦駕駛執(zhí)照，你跑好幾個部門。在某個州，辦理駕照經過3個步驟，每個步驟由一個獨立部門負責：⑴負責核查工作的機動車輛分部；⑵負責辦理駕照具體工作的駕照部；⑶負責收費的財務部。
后一種部門化方法是根據(jù)顧客的類型來進行部門化。例如，一家銷售辦公設備的公司可下設3個部門：零售服務部、批發(fā)服務部、**部門服務部比較大的法律事務所可根據(jù)其服務對象是公司還是個人來分設部門。
根據(jù)顧客；類型來劃分部門的理論假設是，每個部門的顧客存在共同的問題和要求，因此；通過為他們分別配置有關*，能夠滿足他們的需要。
大型組織進行部門化時，可能綜合利用上述各種方法，以**較好的效果。例如，一家大型的日本電子公司在進行部門化時，根據(jù)職能類型來組織其各分部；根據(jù)生產過程來組織其制造部門；把銷售部門分為7個地區(qū)的工作單位；又在每個地區(qū)根據(jù)其顧客類型分為4個顧客小組。但是，90年代有兩個傾向較為普遍：**，以顧客為基礎進行部門化越來越受到青睞。為了好地掌握顧客的需要，并有效地對顧客需要的變化作出反應，許多組織多地強調以顧客為基礎劃分部門的方法。

組織結構命令鏈

20年前，命令鏈的概念是組織設計的基石，但今天它的重要性大大降低不過在決定如何好地設計組織結構時，管理者仍需考慮命令鏈的意義。
命令鏈（chain of command）是一種不間斷的權力路線，從組織高層擴展到基層，澄清誰向誰報告工作。它能夠回答員工提出的這種問題：“我有問題時，去找誰?”“我對誰負責?”
在討論命令鏈之前，應先討論兩個輔助性概念：*和命令統(tǒng)一性。*（authority）是指管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權力。
為了促進協(xié)作，每個管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的職責任務，都要被授予一定的*。命令統(tǒng)一性（unity of command）原則有助于保持*鏈條的連續(xù)性。它意味著，一個人應該對一個主管，且只對一個主管直接負責。如果命令鏈的統(tǒng)一性遭到破壞，一個下屬可能就不得不窮于應付多個主管不同命令之間的沖突或**次序的選擇。
時代在變化，組織設計的基本原則也在變化。隨著電腦技術的發(fā)展和給下屬充分授權的潮流的沖擊，命令鏈、*、命令統(tǒng)一性等概念的重要性大大降低了。《商業(yè)周刊》〈Business Week〉近的一篇文章中有兩段話為這種變化提供了很好的例證：
3月中旬一個星期三的上午， 查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來的存貨報告。根據(jù)電腦列印出來的報告， 玫瑰牌上光油只能3天的供貨了， 遠遠**公司要求的3周半的庫存要求。
但凱瑟知道， 公司設在密蘇里州杰弗遜城的工廠兩天前剛運來346箱（每箱12瓶）上光油， 玫瑰牌上光油一定是被**一空了。他便打開自己與生產線相聯(lián)的電腦， 把批示輸進去：在周四上午再生產400箱上光油。
這是一位計劃經理工作日程中的一段小插曲， 對不對?但事實上凱瑟不是管理人員，他只是生產線上的一名工人， 官方的頭銜是“生產線協(xié)調員”， 是公司上百名工作于電腦網路上的工人中的一員。他們有權檢查核對貨物運送情況， 安排自己的工作負荷， 并經常從事以前屬于管理人員領域的工作。
一個基層雇員能在幾秒鐘內得到20年前只有高層管理人員才能得到的信息。同樣，隨著電腦技術的發(fā)展， 日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進行交流，而不需通過正式渠道。而且，*的概念和命令鏈的維持越來越無關緊要，因為只能由管理層作出的決策，授權給了操作員工自己作決策。除此之外，隨著自我管理團隊、多功能團隊和包含多個上司的新型組織設計思想的盛行，命令統(tǒng)一性的概念越來越無關緊要了。當然，有很許多組織仍然認為通過強化命令鏈可以使組織的生產率高，但今天這種組織越來越少了。

組織結構控制跨度

一個主管可以有效地指導多少個下屬?這種有關控制跨度（span of control）的問題非常重要，因為在很大程度上，它決定著組織要設置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點可以舉例證明。
假設有兩個組織，基層操作員工都是4096名，如果一個控制跨度為4，另一個為8，那么控制跨度寬的組織比控制跨度窄的組織在管理層次上少兩層，可以少配備800人左右的管理人員。如果每名管理人員年均薪水為40 000美元，則控制跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省3 200萬美元。顯然，在成本方面，控制跨度寬的組織效率高。但是，在某些方面寬跨度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果控制跨度過寬，由于主管人員沒有足夠的時間為下屬提供必要的**和支持，員工的績效會受到不良影響。
控制跨度窄也有其好處，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以對員工實行嚴密的控制。但控制跨度窄主要有3個缺點：**，正如**S指出的，管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加。*二，使組織的垂直溝通加復雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。*三，控制跨度過窄易造成對下屬監(jiān)督過嚴，妨礙下屬的自主性。
近幾年的趨勢是加寬控制跨度。例如，在通用電氣公司和雷諾金屬公司這樣的大公司中，控制跨度已達10人一12人，是15年前的2倍。湯姆·斯密斯是卡伯利恩公司（Carboline Co．）的一名地區(qū)經理，直接管轄27人，如果是在20年前，處于他這種職位的人，通常只有12名下屬。
加寬控制跨度，與各個公司努力降低成本、削減企業(yè)一般管理費用、加速決策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權給下屬等的趨勢是一致的。但是，為了避免因控制跨度加寬而使員工績效降低，各公司都大大加強了員工培訓的力度和投入。管理人員已認識到， 自己的下屬充分了解了工作之后，或者有問題能夠從同事那兒得到幫助時，他們就可以駕馭寬跨度的控制問題。

組織結構集權與分權

在有些組織中，高層管理者制定所有的決策，低層管理
集權與分權示例(2張)
人員只管執(zhí)行高層管理者的指示。另一種較端情況是，組織把決策權下放到基層管理人員手中。前者是高度集權式的組織，而后者則是高度分權式的。
集權化（centralization）是指組織中的決策權集中于一點的程度。這個概念只包括正式*，也就是說，某個位置固有的權力。一般來講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就決定組織的主要事宜，則這個組織的集權化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權化（decentralization）程度就越高。
集權式與分權式組織在本質上是不同的。在分權式組織中，采取行動、解決問題的速度較快，多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。
企業(yè)所制定的主要戰(zhàn)略決策與其結構的集權或分權程度有關。這通常取決于企業(yè)所處的特殊行業(yè)、環(huán)境和采用的技術。
集權式組織的優(yōu)點主要有以下幾個方面：一是易于協(xié)調各職能間的決策；二是對報告線的形式進行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；三是能與企業(yè)的目標達成一致；四是危急情況下能進行決策；五是有助于實現(xiàn)規(guī)模經濟；六是這種結構比較適用于由外部機構（比如專業(yè)的非營利性企業(yè)）實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調。
于此同時，集權式組織的缺點亦是比較**，主要有以下幾個方面：一是管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。
分權式決策的趨勢比較**，這與使組織加靈活和主動地作出反應的管理思想是一致的。在大公司中，基層管理人員貼近生產實際，對有關問題的了解比高層管理者詳實。因此，像西爾斯和盤尼（J．C．Penny）這樣的大型零售公司，在庫存貨物的選擇上，就對他們的商店管理人員授予了較大的決策權。這使得他們的商店可以有效地與當?shù)厣痰暾归_競爭。與之相似，蒙特利爾銀行把它在加拿大的1164家分行組合成236個社區(qū)，即在一個有限地域內的一組分行，每個社區(qū)設一名經理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個分行之間長距離不過20分鐘的路程。他對自己轄區(qū)內的問題反應遠遠快于公司總部的主管，處理方式也會得當。IBM的歐洲總監(jiān)瑞納托·瑞沃索采取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個獨立自主的商業(yè)單位，每個單位都有自己的利潤目標、員工激勵方式、重點顧客。“以前我們習慣于自上而下的管理，像在*中一樣?！比鹞炙髡f，“我們盡力使員工學會自我管理。

組織結構正規(guī)化

正規(guī)化（formalization）是指組織中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段沒有多大自主權。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠穩(wěn)定一致的產出結果。在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對于工作過程有詳盡的規(guī)定。而正規(guī)化程度較低的工作，相對來說，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對自己工作的處理許可權就比較寬。由于個人許可權與組織對員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標準化程度越高，員工決定自己工作方式的權力就越小。工作標準化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工*考慮其他行為選擇。
組織之間或組織內部不同工作之間正規(guī)化程度差別很大。一種較端情況是，眾所周知，某些工作正規(guī)化程度很低，如大學書商（向大學教授推銷公司新書的出版商代理人）工作自由許可權就比較大，他們的推銷用語不要求標準劃一。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報告，并對新書出版提出建議。另一種較端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們上午8點要準時上班，否則會被扣掉半小時工資，而且，他們遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。

組織結構四大結構


姑蘇區(qū)億智祥機電經營部專注于換向閥,單向閥,比例閥,柱塞泵,電機,脈沖閥等, 歡迎致電 15151469067

• 詞條

  詞條說明

• 中秋國慶節(jié)放假通知

  您好！中秋國慶節(jié)來臨之際，為不影響貴公司正常業(yè)務，現(xiàn)將我司雙節(jié)假日期告知，以便您能提前安排好事誼。中秋假期安排：9月13日至9月15日放假 ?3天國慶假期安排：10月1日至10月7日放假 ?7天9月29日（周日）與10月12日（周六）正常上班10月8日（周二）開始上班，放假期間公司無人值班? ?在此預祝大家：??? ?

• 關于液壓泵的常見故障

  毛病因素：(1)液壓油箱油面過低； 掃除辦法：增加液壓油 毛病因素：(2)沒按時節(jié)運用液壓油； 掃除辦法：一般適用46#液壓油（或68#）*求格外替換，冬天的北方特冷時思考運用32# 毛病因素：(3)進油管被臟物嚴峻堵塞； 掃除辦法：取出管內異物 毛病因素：(4)油泵主動齒輪油封損壞，空氣進入液壓體系； 掃除辦法： 替換老化的或損壞的油封、O形密封圈 毛病因素：(5)油泵進、出油口接頭或彎接頭

• 軸向柱塞泵的裝配

  軸向柱塞泵的安裝 ??? (1)安裝前，應將所有待安裝的零件或部件全部再查看一次，做出記載。 ??? (2)清除各個部位特別是尖角部分的毛刺。 ??? (3)各零件在安裝前應細心清洗，謹防雜質、灰塵、污物等混進泵內個合作間的外表間，避免劃傷各合作件的光潔外表。 ??? (4)安

• 華德液壓直動式溢流閥

  電磁閥里有密閉的腔，在不同位置開有通孔，每個孔連接不同的油管， 腔中間是活塞，兩面是兩塊電磁鐵，哪面的磁鐵線圈通電閥體就會被吸引到哪邊， 通過控制閥體的移動來開啟或關閉不同的排油孔，而進油孔是常開的， 液壓油就會進入不同的排油管，然后通過油的壓力來推動油缸的活塞， 活塞又帶動活塞桿，活塞桿帶動機械裝置。這樣通過控制電磁鐵的電流通斷就控制了機械運動 北京華德常用應用行業(yè)：壓路機、混泥土攪拌車、機床