溝通管理||和員工溝通，你要當(dāng)心“位差效應(yīng)”！

時(shí)間：2018-10-18作者：鄭州道中道企業(yè)管理咨詢有限公司瀏覽：19

有一組研究數(shù)據(jù)表明，企業(yè)中來自**層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不**過10%被上級清楚知曉，但平級之間的平行交流效率則可達(dá)到90%以上。

基于這樣的現(xiàn)象進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，平行交流效率之所以如此之高，是因?yàn)樗且环N以平等為基礎(chǔ)的交流。

溝通具備位差效應(yīng)，人與人之間的平等交流是溝通效果的**。

位差效應(yīng)是始終存在的，那我們?nèi)绾螒?yīng)對？

老胡有個(gè)朋友，從創(chuàng)業(yè)至今15個(gè)年頭，逐步形成了一個(gè)規(guī)模性的貿(mào)易公司，人數(shù)從3個(gè)人擴(kuò)張到近400人，各級管理者四五十號(hào)人。

這個(gè)朋友每次喝茶都感慨，公司大了，反而沒有感覺了。自己的公司，員工看到自己都有一種隔得很遠(yuǎn)的感覺。

——不太清楚基層的隊(duì)伍狀態(tài)到底怎么樣？

——自己每次會(huì)議給中層講得激i情滿滿，可整個(gè)公司好像沒什么變化？

——搞了個(gè)“總經(jīng)理訪談日”，跟基層談話，好像也沒發(fā)現(xiàn)什么，一切照舊？

其實(shí)，這就是產(chǎn)生了位差效應(yīng)，高層得到的信息已經(jīng)受到了大幅衰減。

不要以為只有高層出現(xiàn)這種情況，中層和基層也一樣，只要發(fā)生職位位差，溝通的衰減就可能會(huì)出現(xiàn)。

曉哲在一家通訊公司工作了三年了，公司提出了明確的發(fā)展遠(yuǎn)景以及業(yè)務(wù)規(guī)劃，可曉哲能完成自己的績效就已經(jīng)謝天謝地，總感覺自己一堆問題沒人能幫忙。每次開會(huì)上級**大談發(fā)展，曉哲都覺得無聊，這些離自己太遠(yuǎn)，所以**問困難問想法的時(shí)候，曉哲也懶得說了，只會(huì)強(qiáng)打精神回應(yīng)：“沒問題，努力就好。”

其實(shí)，基層接收的信息在主觀或者客觀上已經(jīng)受到衰減，加上位差效應(yīng)，不認(rèn)為自己的意見或者問題能夠被有效傳遞上去，因此只能在自己同等層面上溝通著無數(shù)的問題或者抱怨。

如果這些問題或者抱怨在某個(gè)層次積壓到一定程度，就會(huì)成為影響執(zhí)行力、影響企業(yè)運(yùn)營效率的重大阻礙，甚至產(chǎn)生危機(jī)。

公眾號(hào)胡言非語對諸多企業(yè)進(jìn)行了研究，我們發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)已經(jīng)采用了相應(yīng)的機(jī)制，例如：“總經(jīng)理溝通日”、意見信箱、投訴熱線、政策宣貫等等，但效果仍然不太好。

可以嘗試在以下方面進(jìn)行提升，有效減少位差效應(yīng)。

對于員工的意見，

正確的要認(rèn)真去解決

這方面做得好的**是沃爾瑪公司。

經(jīng)常有一些各地的基層員工來到沃爾瑪總部要求見董事長。董事長沃爾頓先生總是耐心地接待他們，并做到將他們要說的話聽完，并詳細(xì)記錄下來。如果員工是正確的，他就會(huì)認(rèn)真地解決有關(guān)的問題，并且要求公司每一位經(jīng)理人員認(rèn)真貫徹，而不要只做表面文章。

員工覺得自己的意見受重視，才會(huì)有動(dòng)力去提，而重視與否，就看是否采納或者進(jìn)行了改善，并且讓提意見的員工感受到變化，這會(huì)較大地強(qiáng)化他在組織中的存在感。

遵守層級管理，

但也需要偶爾突破常規(guī)

員工在組織中，多數(shù)人是渴望得到與高層相處的機(jī)會(huì)的，渴望得到高層的尊重與認(rèn)可。

對于公司進(jìn)行的大事，例如年度工作會(huì)議，或者董事會(huì)，雖然無法親身參與，但如果能夠不在現(xiàn)場也參與相關(guān)議題的討論，或者在事后能看到相關(guān)資料或者視頻材料等，也是一種鼓舞。

尤其是企業(yè)的高管，雖然層級差距比較大，但借助一些活動(dòng)或者會(huì)議，能夠與基層打成一片，真誠地與基層交流，也會(huì)神奇地消除一些員工心中積壓的誤解。

讓員工明白無誤地了解，

組織倡導(dǎo)什么，反對什么，

旗幟鮮明

大衛(wèi)·奧格威在《一個(gè)廣告人的自白》中寫道：“我們公司開創(chuàng)之初，我和每個(gè)雇員朝夕相處，感情的交流很*。但是隨著隊(duì)伍越來越大，交流i感情就困難多了。對一個(gè)連我的面都沒有見過的人，我怎么可能像他爸爸呢？我的公司現(xiàn)在有男女職員497位，我了解到，他們每人平均有100個(gè)朋友，總共497**。如果我把奧美公司的經(jīng)營方針、理想和雄心告訴我的志愿，他們又轉(zhuǎn)告給他們的朋友，那么就會(huì)有497**知道奧美是一家什么樣的公司了?！?/span>

奧格威先生每年一次把全體職工集合在現(xiàn)代藝術(shù)博物館的禮堂里，坦率地向他們報(bào)告公司的經(jīng)營和收益等情況。然后告訴他們自己欣賞的是什么樣的行為。

也許，你所在的組織還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到奧美廣告這樣成為一家世界**的公司，但“明白無誤地了解”卻是一個(gè)難題。

當(dāng)所有的人都知道領(lǐng)i導(dǎo)者倡導(dǎo)什么，反對什么的時(shí)候，就不會(huì)有太大的顧忌，也會(huì)自己判斷行為的得當(dāng)與否。

位差效應(yīng)，很大程度的因素是因?yàn)槁毼坏牟罹嗾谏w和影響了對人的了解。

如果上下級之間是足夠了解的，彼此清楚知道規(guī)則和要求，職位只是權(quán)責(zé)不同而已，溝通就不會(huì)變成應(yīng)和、妥協(xié)或者沖突、抱怨等。


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