中國零售行業(yè)現(xiàn)狀調(diào)研及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃分析報告2019-2024年

時間：2018-12-07作者：北京中研華泰信息技術(shù)研究院瀏覽：25

中國零售行業(yè)現(xiàn)狀調(diào)研及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃分析報告2019-2024年
【報告編號】: 262117
【出版時間】: 2018年12月
【出版機構(gòu)】: 中研智業(yè)研究院
【交付方式】: EMIL電子版或特快專遞
【報告價格】:【紙質(zhì)版】:6500元 【電子版】: 6800元 【紙質(zhì)+電子】: 7000元
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【報告目錄】

*1章：零售行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及面臨的困境
1.1 2016年零售行業(yè)經(jīng)營面
1.1.1 零售行業(yè)銷售收入
1.1.2 零售行業(yè)營業(yè)利潤
1.1.3 零售行業(yè)毛利率水平
1.1.4 零售行業(yè)凈利潤率
1.2 2016年各零售業(yè)態(tài)經(jīng)營效益
1.2.1 百貨行業(yè)經(jīng)營效益
1.2.2 超市行業(yè)經(jīng)營效益
1.2.3 專業(yè)店行業(yè)經(jīng)營效益
1.2.4 專賣店行業(yè)經(jīng)營效益
1.2.5 購物中心行業(yè)經(jīng)營效益
1.2.6 便利店行業(yè)經(jīng)營效益
1.3 當前實體零售行業(yè)遭遇的困境
1.3.1 消費疲軟，發(fā)展速度下滑
1.3.2 電商崛起，強烈沖擊傳統(tǒng)渠道
1.3.3 經(jīng)營成本高企，盈利能力下行
1.3.4 新業(yè)態(tài)興起，商業(yè)競爭升級
1.4 傳統(tǒng)實體零售企業(yè)深陷關(guān)店潮
1.4.1 零售企業(yè)關(guān)店數(shù)量顯著提升
1.4.2 不同業(yè)態(tài)零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計
1.4.3 外資零售企業(yè)關(guān)店占比高企
1.4.4 零售企業(yè)新建門店速度放緩
1.5 零售行業(yè)上市公司經(jīng)營狀況
1.5.1 零售業(yè)上市公司收入及盈利狀況
1.5.2 零售業(yè)上市公司經(jīng)營業(yè)績分化
1.5.3 零售業(yè)上市公司轉(zhuǎn)型升級方向
*2章：互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)零售行業(yè)的沖擊與重構(gòu)
2.1 互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展現(xiàn)狀及帶來的變革
2.1.1 互聯(lián)網(wǎng)普及現(xiàn)狀及技術(shù)發(fā)展
2.1.2 互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來的深刻變革
（1）催生一批新興行業(yè)
（2）變革甚至顛覆傳統(tǒng)行業(yè)
2.1.3 互聯(lián)網(wǎng)衍生出更多新興商業(yè)模式
（1）零售+互聯(lián)網(wǎng)=電商
（2）品牌+代工+互聯(lián)網(wǎng)=小米
（3）傳統(tǒng)制造+互聯(lián)網(wǎng)=海爾新模式
（4）金融+互聯(lián)網(wǎng)=互聯(lián)網(wǎng)金融
（5）傳統(tǒng)教育+互聯(lián)網(wǎng)=互聯(lián)網(wǎng)教育
2.2 互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)零售行業(yè)的沖擊和挑戰(zhàn)
2.2.1 互聯(lián)網(wǎng)給零售業(yè)帶來了什么
（1）擺脫了時間與空間的限制
（2）改變了消費者的行為與習(xí)慣
（3）打破了信息的不對稱性格局
（4）較有效的大數(shù)據(jù)分析方法
2.2.2 我國網(wǎng)絡(luò)購物市場的高速增長
（1）網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模
（2）不同品類商品網(wǎng)購滲透率
（3）網(wǎng)絡(luò)購物由PC向移動端轉(zhuǎn)移
（4）零售電商行業(yè)集中度高位提升
2.2.3 網(wǎng)絡(luò)購物對傳統(tǒng)零售行業(yè)的沖擊測算
（1）網(wǎng)絡(luò)購物分流線下顧客
（2）網(wǎng)絡(luò)購物沖擊傳統(tǒng)零售價格
（3）網(wǎng)購對線下銷售影響的體量分析
2.2.4 互聯(lián)網(wǎng)對零售商業(yè)形態(tài)的改變
（1）傳統(tǒng)的零售流程及特點
（2）互聯(lián)網(wǎng)電商的零售流程及特點
（3）移動互聯(lián)網(wǎng)電商的零售流程及特點
2.3 互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)零售行業(yè)的顛覆與重構(gòu)
2.3.1 從根本上重塑商品流通供應(yīng)體系
2.3.2 顛覆零售行業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營模式與盈利模式
2.3.3 零售業(yè)的發(fā)展版圖和競爭格局面臨重構(gòu)
2.3.4 零售企業(yè)面臨內(nèi)部組織重構(gòu)、流程再造
*3章：傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型突圍方向及O2O全渠道布局策略
3.1 零售企業(yè)轉(zhuǎn)型突圍思路及方向
3.1.1 零售業(yè)線下實體店**依然存在
3.1.2 零售企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)是必然趨勢
3.1.3 O2O全渠道運營是零售業(yè)較佳出路
（1）純線下/線上購物存在消費痛點
（2）全渠道無縫購物體驗直擊痛點
（3）實體零售O2O全渠道布局**
3.2 全渠道戰(zhàn)略部署之——拓展線上渠道
3.2.1 傳統(tǒng)零售企業(yè)電商發(fā)展機會分析
（1）實體零售企業(yè)進軍電商的優(yōu)勢
（2）實體零售企業(yè)進軍電商的不足
（3）實體零售企業(yè)電商發(fā)展機會與潛力
3.2.2 傳統(tǒng)零售企業(yè)電商實踐及效果分析
（1）傳統(tǒng)零售企業(yè)上線情況及電商投資規(guī)模
（2）傳統(tǒng)零售企業(yè)電商布局模式與路徑
（3）傳統(tǒng)零售企業(yè)電商經(jīng)營效果
（4）傳統(tǒng)零售企業(yè)電商運營存在的問題
3.2.3 零售企業(yè)線上入口布局模式與路徑
（1）零售企業(yè)線上入口布局模式
（2）不同類型零售企業(yè)線上布局較佳路徑
（3）傳統(tǒng)零售企業(yè)電子商務(wù)如何定位
（4）傳統(tǒng)零售企業(yè)線上產(chǎn)品規(guī)劃與選擇
（5）零售企業(yè)如何弱化和規(guī)避線上線下渠道沖突
3.2.4 零售企業(yè)線上入口布局——自建商城
（1）哪些零售企業(yè)適合自建網(wǎng)上商城
（2）零售企業(yè)自建網(wǎng)上商城投資成本與效益
（3）零售企業(yè)網(wǎng)上商城如何定位區(qū)別于純電商平臺
（4）零售企業(yè)網(wǎng)上商城的產(chǎn)品設(shè)計與規(guī)劃
（5）零售企業(yè)網(wǎng)上商城提升流量運營策略
3.2.5 零售企業(yè)線上入口布局——利用第三方平臺
（1）國內(nèi)第三方電商平臺競爭格局
（2）第三方電商平臺關(guān)鍵指標比較
（3）零售企業(yè)如何選擇第三方電商平臺
（4）搭載第三方平臺的不利因素及規(guī)避措施
3.2.6 零售企業(yè)線上入口布局——并購電商網(wǎng)站
（1）傳統(tǒng)零售企業(yè)并購電商網(wǎng)站的機會
（2）傳統(tǒng)零售企業(yè)并購電商網(wǎng)站的風(fēng)險
（3）傳統(tǒng)零售企業(yè)并購電商網(wǎng)站戰(zhàn)略規(guī)劃
（4）傳統(tǒng)零售企業(yè)并購電商網(wǎng)站后的成功整合
（5）傳統(tǒng)零售企業(yè)并購電商網(wǎng)站案例借鑒
3.2.7 零售企業(yè)線上入口布局——移動端
（1）手機端APP布局策略及案例借鑒
（2）微信端入口布局策略及案例借鑒
3.3 全渠道戰(zhàn)略部署之——線下門店再造
3.3.1 全渠道模式下線下實體店的定位
3.3.2 如何配合O2O推動線下門店改造
（1）門店互聯(lián)網(wǎng)改造途徑及借鑒
（2）門店虛擬化改造模式及借鑒
（3）如何建立開放交互導(dǎo)購
（4）如何強化門店內(nèi)體驗場景創(chuàng)新
3.3.3 線下門店如何引入創(chuàng)新支付手段
3.3.4 如何利用*科技實現(xiàn)零售門店再造
（1）虛擬貨架在門店中的應(yīng)用及效果
（2）地理圍欄（Geo-fencing）技術(shù)的應(yīng)用及效果
（3）i-Beacon/BLE技術(shù)的應(yīng)用及效果
（4）人臉識別技術(shù)的應(yīng)用及效果
（5）超聲波定位技術(shù)的應(yīng)用及效果
（6）Window Conversation技術(shù)的應(yīng)用及效果
3.3.5 零售實體店跨界與微跨界合作新模式
（1）與純電商的跨界合作模式
（2）與**錯位品類微跨界合作模式
3.3.6 零售業(yè)線下門店改造成功案例參考及借鑒
3.4 O2O全渠道線上線下協(xié)同發(fā)展設(shè)計及配套機制
3.4.1 不同業(yè)態(tài)O2O轉(zhuǎn)型需求定位
3.4.2 零售企業(yè)O2O全渠道運營關(guān)鍵要素
（1）零售企業(yè)渠道運營演進路徑
（2）零售全渠道運營的前提條件
（3）零售全渠道運營的關(guān)鍵要素
3.4.3 全渠道O2O無縫購物體驗的設(shè)計
（1）商品信息多渠道提供體系的構(gòu)建
（2）多渠道商品展示體系的構(gòu)建
（3）全渠道支付體系的構(gòu)建
（4）多元化配送體系的構(gòu)建
3.4.4 O2O全渠道轉(zhuǎn)型前如何進行系統(tǒng)重構(gòu)
（1）如何圍繞全渠道戰(zhàn)略來營造自身組織
（2）如何應(yīng)變?nèi)佬枨笾貥?gòu)物流體系
（3）如何改造信息系統(tǒng)，打通線上線下ERP系統(tǒng)
3.4.5 O2O全渠道戰(zhàn)略下如何推動聯(lián)營模式調(diào)整轉(zhuǎn)型
（1）傳統(tǒng)聯(lián)營模式與全渠道運營不匹配
（2）聯(lián)營框架下單品管理的實現(xiàn)方式
（3）由聯(lián)營向自營轉(zhuǎn)變的可行路徑及配套機制
（4）百貨公司如何開發(fā)經(jīng)營自有品牌
3.4.6 O2O全渠道戰(zhàn)略下如何實現(xiàn)供應(yīng)鏈的運營協(xié)同
（1）全渠道模式下如何進行供應(yīng)鏈重組
1）如何從需求角度整合供應(yīng)鏈**
2）如何基于細分品類整合供應(yīng)鏈模式
3）如何構(gòu)建信息體系實現(xiàn)多渠道庫存共享
（2）全渠道模式下零售企業(yè)采購的整合策略
（3）全渠道模式下如何實現(xiàn)基于供應(yīng)鏈的全面信息協(xié)同
3.4.7 零售行業(yè)O2O全渠道運營發(fā)展趨勢前瞻
（1）移動將成為全渠道運營重要突破口
（2）社交將是全渠道的樞紐位置
（3）大數(shù)據(jù)成全渠道變革的成員
（4）一致的顧客體驗與情感連接是全渠道的**
3.5 互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下零售行業(yè)的營銷整合與變革
3.5.1 零售企業(yè)如何運用“用戶思維”
（1）零售企業(yè)如何與用戶連接
（2）零售企業(yè)提升用戶參與感的方式
3.5.2 零售企業(yè)如何做好社會化營銷
（1）零售企業(yè)社會化營銷的戰(zhàn)略步驟
（2）零售企業(yè)社會化媒體營銷的關(guān)鍵
（3）提升社會化媒體營銷轉(zhuǎn)化率的做法
（4）零售企業(yè)社會化媒體應(yīng)用的優(yōu)秀案例
3.5.3 零售企業(yè)如何利用好粉絲經(jīng)濟
（1）如何能夠?qū)⒂脩舭l(fā)展成為粉絲
（2）如何增強與粉絲之間的互動
（3）如何有效的激活粉絲經(jīng)濟
3.6 零售企業(yè)如何實現(xiàn)數(shù)據(jù)化運營與管理
3.6.1 大數(shù)據(jù)對零售行業(yè)的商業(yè)**
3.6.2 全渠道零售大數(shù)據(jù)分析的內(nèi)容
（1）客戶消費數(shù)據(jù)
（2）明確各渠道的定位
（3）明確各渠道的功能
3.6.3 零售企業(yè)與大數(shù)據(jù)對接的方式
（1）零售業(yè)大數(shù)據(jù)獲取與積累的方式
（2）零售業(yè)大數(shù)據(jù)的識別與應(yīng)用方向
3.6.4 零售企業(yè)大數(shù)據(jù)應(yīng)用實踐及效果
3.6.5 零售企業(yè)如何建立大數(shù)據(jù)運營體系
*4章：零售企業(yè)移動端O2O及與主流電商平臺合作的切入點
4.1 傳統(tǒng)零售企業(yè)移動端O2O合作切入點
4.1.1 零售企業(yè)接入微信O2O的切入點
（1）微信的O2O布局戰(zhàn)略
（2）零售企業(yè)接入微信O2O的優(yōu)劣勢
（3）零售企業(yè)接入微信O2O的切入點
（4）零售企業(yè)接入微信O2O案例及效果
（5）零售企業(yè)接入微信O2O需注意的問題
4.1.2 零售企業(yè)接入支付寶O2O的切入點
（1）支付寶的O2O布局戰(zhàn)略
（2）零售企業(yè)接入支付寶O2O的優(yōu)劣勢
（3）零售企業(yè)接入支付寶O2O的切入點
（4）零售企業(yè)接入支付寶O2O案例及效果
（5）零售企業(yè)接入支付寶O2O需注意的問題
4.1.3 零售企業(yè)接入微店（MyStore）O2O切入點
（1）微店系統(tǒng)的功能及特色
（2）零售企業(yè)接入微店O2O的優(yōu)劣勢
（3）零售企業(yè)接入微店O2O的切入點
（4）零售企業(yè)接入微店O2O案例及效果
（5）零售企業(yè)接入微店O2O需注意的問題
4.1.4 零售企業(yè)接入貓酷（MallCoo）O2O切入點
（1）貓酷商場O2O解決方案及特色
（2）零售企業(yè)接入貓酷O2O的優(yōu)劣勢
（3）零售企業(yè)接入貓酷O2O的切入點
（4）零售企業(yè)接入貓酷O2O案例及效果
（5）零售企業(yè)接入貓酷O2O需注意的問題
4.2 主流電商平臺的優(yōu)劣勢及零售企業(yè)合作切入點
4.2.1 天貓
（1）天貓平臺的定位
（2）天貓平臺發(fā)展規(guī)模及潛力
（3）零售企業(yè)與天貓O2O合作切入點
1）零售企業(yè)與天貓O2O合作切入點
2）零售企業(yè)與天貓O2O合作案例及效果
3）零售企業(yè)與天貓O2O合作需注意的問題
（4）零售企業(yè)入駐天貓平臺的考量
1）天貓對零售企業(yè)的準入門檻
2）零售企業(yè)進駐天貓平臺的費用
3）天貓平臺的營銷推廣渠道
4）天貓平臺的倉儲物流合作模式
5）零售企業(yè)入駐天貓平臺優(yōu)劣勢
4.2.2 京東
（1）京東的定位
（2）京東發(fā)展規(guī)模及潛力
（3）零售企業(yè)與京東O2O合作切入點
1）零售企業(yè)與京東O2O合作切入點
2）零售企業(yè)與京東O2O合作案例及效果
3）零售企業(yè)與京東O2O合作需注意的問題
（4）零售企業(yè)入駐京東平臺的考量
1）京東對零售企業(yè)的準入門檻
2）零售企業(yè)進駐京東平臺的費用
3）京東平臺的營銷推廣渠道
4）京東平臺的倉儲物流合作模式
5）零售企業(yè)入駐京東平臺優(yōu)劣勢
4.2.3 1號店
（1）1號店的定位
（2）1號店發(fā)展規(guī)模及潛力
（3）零售企業(yè)與1號店O2O合作切入點
1）零售企業(yè)與1號店O2O合作切入點
2）零售企業(yè)與1號店O2O合作案例及效果
3）零售企業(yè)與1號店O2O合作需注意的問題
（4）零售企業(yè)入駐1號商城的考量
1）1號商城對零售企業(yè)的準入門檻
2）零售企業(yè)進駐1號商城的費用
3）1號商城的營銷推廣渠道
4）1號商城的倉儲物流合作模式
5）零售企業(yè)入駐1號商城優(yōu)劣勢
4.2.4 亞馬遜
（1）亞馬遜的定位
（2）亞馬遜發(fā)展規(guī)模及潛力
（3）零售企業(yè)與亞馬遜O2O合作切入點
1）零售企業(yè)與亞馬遜O2O合作切入點
2）零售企業(yè)與亞馬遜O2O合作案例及效果
3）零售企業(yè)與亞馬遜O2O合作需注意的問題
（4）零售企業(yè)入駐亞馬遜平臺的考量
1）亞馬遜對零售企業(yè)的準入門檻
2）零售企業(yè)進駐亞馬遜平臺的費用
3）亞馬遜平臺的營銷推廣渠道
4）亞馬遜平臺的倉儲物流合作模式
5）零售企業(yè)入駐亞馬遜平臺優(yōu)劣勢
4.2.5 當當網(wǎng)
（1）當當網(wǎng)平臺的定位
（2）當當網(wǎng)平臺發(fā)展規(guī)模及潛力
（3）當當網(wǎng)對零售企業(yè)的準入門檻
（4）零售企業(yè)進駐當當網(wǎng)平臺的費用
（5）當當網(wǎng)平臺的營銷推廣渠道
（6）當當網(wǎng)平臺的倉儲物流合作模式
（7）零售企業(yè)入駐當當網(wǎng)平臺優(yōu)劣勢
（8）零售企業(yè)與當當網(wǎng)合作的切入點與流程
*5章：**典型零售企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型成功經(jīng)驗借鑒
5.1 梅西百貨
5.1.1 梅西百貨的成長歷史
5.1.2 梅西百貨的MOM發(fā)展戰(zhàn)略
5.1.3 梅西百貨全渠道轉(zhuǎn)型策略及發(fā)展路徑
5.1.4 梅西百貨全渠道戰(zhàn)略實施措施與服務(wù)
5.1.5 梅西百貨融合各渠道提升購物體驗的做法
5.1.6 梅西百貨對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的改進措施
5.1.7 梅西百貨的社會化媒體營銷之道
5.1.8 梅西百貨全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
5.1.9 梅西百貨發(fā)展對國內(nèi)百貨業(yè)的啟示
5.2 沃爾瑪
5.2.1 沃爾瑪?shù)某砷L歷史
5.2.2 沃爾瑪全渠道轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與路徑
5.2.3 沃爾瑪全渠道戰(zhàn)略實施措施
5.2.4 沃爾瑪優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理能力
5.2.5 沃爾瑪社會化媒體營銷之道
5.2.6 沃爾瑪全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
5.2.7 沃爾瑪發(fā)展對國內(nèi)超市企業(yè)的啟示
5.3 英國Argos
5.3.1 Argos成長歷史
5.3.2 Argos全渠道路徑及運營模式
5.3.3 Argos的門店經(jīng)營創(chuàng)新
5.3.4 Argos對物流系統(tǒng)的優(yōu)化
5.3.5 Argos對供應(yīng)鏈的高效整合
5.3.6 Argos全渠道實施效果分析
5.3.7 Argos發(fā)展對國內(nèi)零售企業(yè)的啟示
5.4 Walgreens
5.4.1 Walgreens的成長歷史
5.4.2 Walgreens全渠道轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略及路徑
5.4.3 Walgreens全渠道戰(zhàn)略落地措施
5.4.4 Walgreens全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
5.4.5 Walgreens發(fā)展對國內(nèi)企業(yè)的啟示
5.5 閩臺7-ELEVEN
5.5.1 閩臺7-ELEVEN的成長歷史
5.5.2 閩臺7-ELEVEN的O2O模式特點
5.5.3 閩臺7-ELEVEN提高顧客美譽度與粘性的做法
5.5.4 閩臺7-ELEVEN門店內(nèi)ibon扮演的O2O角色
5.5.5 閩臺7-ELEVEN線上業(yè)務(wù)的訂購方式及支付方式
5.5.6 閩臺7-ELEVEN的e-Service服務(wù)模式
5.5.7 閩臺7-ELEVEN發(fā)展對國內(nèi)便利店的啟示
*6章：國內(nèi)成員零售企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略決策及實踐梳理
6.1 銀泰
6.1.1 公司基本情況
6.1.2 公司全渠道零售戰(zhàn)略布局
6.1.3 公司全渠道戰(zhàn)略實施及合作對象
6.1.4 公司全渠道戰(zhàn)略下的組織重構(gòu)
6.1.5 公司聯(lián)營模式轉(zhuǎn)型的舉措及進展
6.1.6 公司對供應(yīng)鏈的整合與管理
6.1.7 公司社會化媒體營銷策略
6.1.8 公司全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
6.1.9 公司未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
6.2 **井
6.2.1 公司基本情況
6.2.2 公司全渠道零售戰(zhàn)略布局
6.2.3 公司全渠道戰(zhàn)略實施及合作對象
6.2.4 公司全渠道戰(zhàn)略下的組織重構(gòu)
6.2.5 公司聯(lián)營模式轉(zhuǎn)型的舉措及進展
6.2.6 公司對供應(yīng)鏈的整合與管理
6.2.7 公司社會化媒體營銷策略
6.2.8 公司全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
6.2.9 公司未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
6.3 天虹商場
6.3.1 公司基本情況
6.3.2 公司全渠道零售戰(zhàn)略布局
6.3.3 公司全渠道戰(zhàn)略實施及合作對象
6.3.4 公司全渠道戰(zhàn)略下的組織重構(gòu)
6.3.5 公司聯(lián)營模式轉(zhuǎn)型的舉措及進展
6.3.6 公司對供應(yīng)鏈的整合與管理
6.3.7 公司社會化媒體營銷策略
6.3.8 公司全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
6.3.9 公司未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
6.4 上品折扣
6.4.1 公司基本情況
6.4.2 公司的全渠道零售戰(zhàn)略布局
6.4.3 公司全渠道戰(zhàn)略實施及合作對象
6.4.4 公司全渠道戰(zhàn)略下的組織重構(gòu)
6.4.5 公司在聯(lián)營框架下實現(xiàn)單品管理變革的途徑
6.4.6 公司全渠道模式下的供應(yīng)鏈策略
6.4.7 公司社會化媒體營銷策略
6.4.8 公司全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
6.4.9 公司未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
6.5 步步高
6.5.1 公司基本情況
6.5.2 公司全渠道零售戰(zhàn)略布局
6.5.3 公司全渠道戰(zhàn)略實施及合作對象
6.5.4 公司全渠道戰(zhàn)略下的組織重構(gòu)
6.5.5 公司聯(lián)營模式轉(zhuǎn)型的舉措及進展
6.5.6 公司對供應(yīng)鏈的整合與管理
6.5.7 公司社會化媒體營銷策略
6.5.8 公司全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
6.5.9 公司未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
6.6 友阿股份
6.6.1 公司基本情況
6.6.2 公司全渠道零售戰(zhàn)略布局
6.6.3 公司全渠道戰(zhàn)略實施及合作對象
6.6.4 公司全渠道戰(zhàn)略下的組織重構(gòu)
6.6.5 公司聯(lián)營模式轉(zhuǎn)型的舉措及進展
6.6.6 公司對供應(yīng)鏈的整合與管理
6.6.7 公司社會化媒體營銷策略
6.6.8 公司全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
6.6.9 公司未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
6.7 蘇寧云商
6.7.1 公司基本情況
6.7.2 公司全渠道零售戰(zhàn)略布局
6.7.3 公司全渠道戰(zhàn)略實施及合作對象
6.7.4 公司全渠道戰(zhàn)略下的組織重構(gòu)
6.7.5 公司對供應(yīng)鏈的整合與管理
6.7.6 公司社會化媒體營銷策略
6.7.7 公司全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
6.7.8 公司未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
6.8 國美
6.8.1 公司基本情況
6.8.2 公司全渠道零售戰(zhàn)略布局
6.8.3 公司全渠道戰(zhàn)略實施及合作對象
6.8.4 公司全渠道戰(zhàn)略下的組織重構(gòu)
6.8.5 公司對供應(yīng)鏈的整合與管理
6.8.6 公司社會化媒體營銷策略
6.8.7 公司全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
6.8.8 公司未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
6.9 *連鎖
6.9.1 公司基本情況
6.9.2 公司全渠道零售戰(zhàn)略布局
6.9.3 公司全渠道戰(zhàn)略實施及合作對象
6.9.4 公司對供應(yīng)鏈的整合與管理
6.9.5 公司社會化媒體營銷策略
6.9.6 公司全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
6.9.7 公司未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
6.10 萬達
6.10.1 公司基本情況
6.10.2 公司電商的探索
6.10.3 公司O2O模式特點
6.10.4 公司O2O較新進展
6.10.5 公司O2O面臨的難題
*7章：零售行業(yè)發(fā)展趨勢前瞻與前景預(yù)測
7.1 零售行業(yè)發(fā)展環(huán)境前瞻
7.1.1 國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展形勢前瞻
7.1.2 零售行業(yè)消費環(huán)境前瞻
7.1.3 零售行業(yè)機遇與挑戰(zhàn)總結(jié)
7.2 零售行業(yè)發(fā)展前景預(yù)測
7.2.1 零售行業(yè)景氣度預(yù)測
7.2.2 零售行業(yè)市場前景預(yù)測
7.2.3 零售行業(yè)盈利能力預(yù)測
7.2.4 網(wǎng)絡(luò)零售市場前景預(yù)測
7.3 零售行業(yè)發(fā)展趨勢分析
7.3.1 零售行業(yè)總體發(fā)展趨勢
（1）線上與線下融合成行業(yè)發(fā)展必然趨勢
（2）零售業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)將不斷調(diào)整與優(yōu)化
（3）較加注重供應(yīng)鏈管理，零供關(guān)系日趨和諧
（4）探索拓展上下游，進入新的服務(wù)領(lǐng)域
（5）跨區(qū)并購提速，行業(yè)組織化程度進一步提高
（6）行業(yè)渠道下沉步伐逐步加快
7.3.2 互聯(lián)網(wǎng)時代零售行業(yè)新趨勢
（1）互聯(lián)網(wǎng)時代消費者行為新趨勢
（2）互聯(lián)網(wǎng)時代零售營銷新趨勢
（3）互聯(lián)網(wǎng)時代零售行業(yè)競爭新趨勢
（4）互聯(lián)網(wǎng)時代零售企業(yè)經(jīng)營思維新趨勢
*8章：零售行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)
8.1 零售行業(yè)整體經(jīng)濟運行
8.1.1 社會消費品零售總額增速
8.1.2 社會消費品零售總額分地域情況
8.1.3 社會消費品零售總額分行業(yè)情況
8.2 零售行業(yè)*運營分析
8.2.1 零售*市場規(guī)模
8.2.2 零售*市場占有率
8.2.3 電商對零售*的貢獻
8.2.4 零售*入圍門檻
8.2.5 零售*市場集中度
8.2.6 零售*單店貢獻率與門店貢獻率
8.2.7 *零售企業(yè)并購案例
8.2.8 零售*外資企業(yè)狀況
8.3 傳統(tǒng)零售O2O用戶行為調(diào)研
8.3.1 傳統(tǒng)零售線下門店用戶行為分析
（1）消費者單次消費金額
（2）消費者購物品類分布
（3）消費者商場WIFI使用情況
8.3.2 傳統(tǒng)零售移動端用戶行為分析
（1）消費者下載商場App應(yīng)用情況
（2）消費者對商場App的滿意度
（3）消費者傾向的商場App功能
（4）商場消費者支付方式的選擇
8.3.3 傳統(tǒng)零售PC端用戶行為分析
（1）消費者在官網(wǎng)商城購物情況
（2）消費者在官網(wǎng)商城常購品類分布
（3）消費者在官網(wǎng)商城購物的原因
8.4 2016年零售業(yè)“微信運營”數(shù)據(jù)
8.4.1 零售商家微信開發(fā)利用程度
8.4.2 零售商家微信開發(fā)模式的功能模塊
8.4.3 零售商家微信公眾賬號的互動度
8.4.4 零售商家微信公眾賬號圖文打開率
8.4.5 零售商家對于推廣手段的滿意度
8.4.6 零售商家微信運營目的
8.4.7 零售商家微信運營的困惑與瓶頸
8.4.8 零售商家希望獲得的服務(wù)與支持
8.5 零售業(yè)各上市公司經(jīng)營數(shù)據(jù)
圖表目錄
圖表1：2013-2018年100、50家重點零售企業(yè)銷售增速放緩
圖表2：2013-2018年零售行業(yè)營業(yè)利潤增速
圖表3：2013-2018年重點百貨企業(yè)銷售收入及增速
圖表4：2013-2018年重點百貨毛利率及毛利率增速
圖表5：2013-2018年重點百貨費用率
圖表6：2013-2018年重點百貨負債規(guī)模及占比
圖表7：2013-2018年重點百貨現(xiàn)金余額及占比
圖表8：2013-2018年重點百貨凈利率
圖表9：2013-2018年點百貨財務(wù)費用率
圖表10：2013-2018年重點超市收入及增速
圖表11：2013-2018年重點超市毛利率
圖表12：2013-2018年重點超市銷售、管理費用率
圖表13：2013-2018年重點超市ROE
圖表14：2013-2018年上半年重點超市關(guān)店情況
圖表15：2013-2018年上半年重點百貨關(guān)店情況
圖表16：2015-2018年41家零售A股2012-2015年以及主要財務(wù)指標
圖表17：2012-2018年零售A股營業(yè)收入及增長
圖表18：按2016上半年收入和扣非凈利潤增速排序的前15和后5名零售A股公司
圖表19：2013-2018年9月我國網(wǎng)民規(guī)模及互聯(lián)網(wǎng)普及率
圖表20：2015.12-2018.9中國網(wǎng)民各類網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的使用率
圖表21：2015.12-2018.9中國網(wǎng)民各類手機網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的使用率
圖表22：2013-2018.9中國移動互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量增長趨勢
圖表23：2018年上半年中國移動互聯(lián)網(wǎng)細分應(yīng)用滲透率排行
圖表24：2014-2018年我國網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模
圖表25：2013-2018年人均網(wǎng)購金額及網(wǎng)購占社會零售額的比重
圖表26：移動端網(wǎng)購增長仍處爆發(fā)階段
圖表27：移動端網(wǎng)購占比大幅提升
圖表28：2015Q1-2016Q2B2C市場格局
圖表29：2015Q1-2016Q2自主B2C市場格局
圖表30：沃爾瑪、JCPenny、百思買、GAP的**線下零售額
圖表31：2014-2019年受線上影響的線下銷售規(guī)模及預(yù)測
圖表32：傳統(tǒng)的零售流程
圖表33：互聯(lián)網(wǎng)電商的零售流程
圖表34：移動互聯(lián)網(wǎng)電商的零售流程
圖表35：零售企業(yè)全渠道流通體系
圖表36：2015年主要實體零售商進軍電商一覽
圖表37：截至2015年實體零售商進軍電商一覽
圖表38：2012-2019年中國連鎖百貨企業(yè)線上交易額
圖表39：2015年中國零售業(yè)網(wǎng)購平臺類別
圖表40：2016年上半年中國電子商務(wù)B2C企業(yè)市場份額
圖表41：入駐第三方電商平臺關(guān)鍵指標比較
圖表42：全渠道模式下賣場的轉(zhuǎn)變
圖表43：Android/iBeacon/BLE等移動信息技術(shù)在門店內(nèi)的應(yīng)用
圖表44：零售渠道變革路徑
圖表45：全渠道經(jīng)營階段零售企業(yè)成為商品流和信息流的樞紐
圖表46：傳統(tǒng)百貨企業(yè)從品類管理向單品管理轉(zhuǎn)型
圖表47：截至2016年百貨業(yè)入駐第三方平臺情況
圖表48：天貓對供應(yīng)商入駐資質(zhì)的要求
圖表49：零售企業(yè)入駐天貓平臺的成本與費用
圖表50：天貓的推廣渠道體系
圖表51：京東對供應(yīng)商入駐資質(zhì)的要求
圖表52：零售企業(yè)入駐京東平臺的成本與費用
圖表53：京東的推廣渠道體系
圖表54：1號商城對供應(yīng)商入駐資質(zhì)的要求
圖表55：零售企業(yè)入駐1號商城的成本與費用
圖表56：1號店的推廣渠道體系
圖表57：亞馬遜對供應(yīng)商入駐資質(zhì)的要求
圖表58：零售企業(yè)入駐亞馬遜平臺的成本與費用
圖表59：亞馬遜的推廣渠道體系
圖表60：當當網(wǎng)對供應(yīng)商入駐資質(zhì)的要求
圖表61：零售企業(yè)入駐當當網(wǎng)平臺的成本與費用
圖表62：當當網(wǎng)的推廣渠道體系
圖表63：2015年梅西百貨美**店分布
圖表64：2013-2018年梅西百貨門店數(shù)、面積及主要單店指標
圖表65：梅西百貨主要自有品牌及少見品牌統(tǒng)計
圖表66：梅西的全渠道發(fā)展歷程
圖表67：2013-2018年梅西百貨收入、同店及凈利潤增速
圖表68：2013-2018年梅西百貨分品類收入占比
圖表69：2013-2018年梅西百貨總門店數(shù)及面積
圖表70：2013-2018年梅西百貨坪效及人效
圖表71：2013-2018年梅西百貨毛利率、期間費用率、營業(yè)利潤率及凈利率
圖表72：2013-2018年梅西百貨主要費用細項
圖表73：2013-2018年梅西百貨應(yīng)收、應(yīng)付、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期
圖表74：2013-2018年梅西百貨杜邦分析
圖表75  2013-2018年梅西百貨經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額及與凈利潤比值
圖表76：2013-2018年梅西百貨資本開支及增速
圖表77：2011-2015年Walgreens關(guān)閉店鋪數(shù)目與凈開張店鋪數(shù)目
圖表78：2011-2015年Walgreens銷售額中處方藥、非處方藥及日用品的占比
圖表79：閩臺7-Eleven旗下電商網(wǎng)站7net的主要訂購方式
圖表80：7net支付方式
圖表81：7net下單后可通過ibon的代碼繳費選項進行付款
圖表82：e-Service目前的服務(wù)電商（部分）
圖表83：銀泰的全渠道布局
圖表84：銀泰百貨全渠道布局的路徑
圖表85：2012-2015年銀泰網(wǎng)交易規(guī)模及滲透率
圖表86：2015年1-12月銀泰網(wǎng)PC端和移動端日均覆蓋人數(shù)
圖表87：**井百貨的全渠道布局
圖表88：天虹商場泰的全渠道布局
圖表89：上品折扣的全渠道布局
圖表90：上品折扣實現(xiàn)單品管理的步驟
圖表91：步步高O2O全渠道布局
圖表92：友阿股份的全渠道布局
圖表93：2000-2016年上半年我國GDP增長趨勢
圖表94：2000-2016年上半年我國居民收入水平
圖表95：零售行業(yè)機遇與挑戰(zhàn)總結(jié)
圖表96：2017-2020年零售行業(yè)市場規(guī)模預(yù)測
圖表97：2017-2020年零售電子商務(wù)市場規(guī)模預(yù)測
圖表98：2014-2016年零售國有企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)
圖表99：2011-2016年中國社會消費品零售總額及其增長速度
圖表100：2016年中國社會消費品零售總額分地域情況
圖表101：2012-2016年限額以上企業(yè)分品類消費增速
圖表102：2014-2016年零售大型企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)
圖表103：2006-2015年中國零售*銷售總額及其增長情況
圖表104：2014-2018年零售小型企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)
圖表105：2013-2018年零售行業(yè)*銷售額在社會消費品零售總額中的占比變化
圖表106：2013年中國零售*中9家網(wǎng)上零售企業(yè)概況
圖表107：2013-2018年零售中型企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)
圖表108：2013-2018年零售行業(yè)*企業(yè)入圍門檻
圖表109：2014-2016年零售行業(yè)區(qū)域集中度
圖表110：2013-2018年零售*銷售規(guī)模占比分布
圖表111：2018年零售*銷售規(guī)模增速對比
圖表112：2013-2018年零售*企業(yè)單店銷售貢獻率與門店增長貢獻率
圖表113：2018年零售*企業(yè)單店銷售和門店增長及貢獻度情況
圖表114：2018年中國*零售企業(yè)并購案例
圖表115：2013-2018年零售*企業(yè)中外資零售企業(yè)銷售額占比及增速
圖表116：2018年零售*企業(yè)中主要外資企業(yè)銷售及門店變化情況
圖表117：2017年和2018年主要外資零售企業(yè)在華新開門店對比
圖表118：2017和2018年主要外資零售企業(yè)新開門店分布
圖表119：2018年中國百貨商場不同性別消費者單次購物消費金額情況
圖表120：2018年中國百貨商場不同性別用戶購物品類分布
略……


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