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    中外運—敦豪國際航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以來, 隨著中國經(jīng)濟*增長,中外運敦豪亦創(chuàng)下驕人業(yè)績。中外運敦豪是個西方管理和東方文化很融合的公司,中國區(qū)總經(jīng)理就來自中西融合的新加坡。   1998年起,中外運敦豪開始在北京、上海和廣州三個合資公司開始實行羅伯特·卡普蘭的作業(yè)成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通過ABC的運用,中外運敦豪對成本結(jié)構和在中國不同地區(qū)的成本差異有了進一步的了解,有效地輔助了成本基準的制定和管理,并且為公司能夠制定具有競爭力和有贏利的價格政策提供了較具有**的信息,幫助管理層較有效地制定公司總體戰(zhàn)略目標。   中外運敦豪對運用作業(yè)成本法后**的成果非常滿意,決定繼續(xù)運用這個管理理論去不斷完善內(nèi)部程序,為客戶提供較好的服務。同時,羅伯特·卡普蘭的管理工具—平衡計分卡(Balanced Scorecard) 引起中外運敦豪的關注。   正巧,2002年被中外運敦豪設定為“服務年”,這本來是加強內(nèi)部服務意識的一個項目,但是在全國39個地區(qū)共有2800個員工,讓每一個員工對客戶的服務意識和態(tài)度都得到提升是一個較其艱巨的任務。中外運敦豪認識到平衡計分卡能夠配合內(nèi)部的組織結(jié)構,幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統(tǒng)相結(jié)合的模式,便決定開始實行平衡計分卡?!≈型膺\敦豪首先建立了公司的遠景戰(zhàn)略,就是“Market leader”(市場**者),在國際快遞行業(yè)中提供較高的服務給客人,這就是中外運敦豪的戰(zhàn)略目標。   他們認為平衡主要體現(xiàn)在四部分的平衡:內(nèi)部和外部、短期和長期、結(jié)果和動機、數(shù)量和質(zhì)量。   中外運敦豪以前衡量分公司主要是用財務指標,看收入的增長是否達到標準,采用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財務指標。中外運敦豪覺得這樣看待公司的經(jīng)營是遠遠不足夠的。在平衡計分卡里他們不但重新設計了財務指標,如使用**過90天的應收賬款來描述收入與預算的完成情況,利潤和預算的完成情況,還涵蓋了很多客戶的指標進去,如客戶保有率,還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標 。   這些數(shù)據(jù)指標被稱作KPI(key performance index-關鍵績效指標)。運用KPI能夠起到通過指標控制流程的作用。中外運敦豪明確了給客人提供較好的服務時,重在過程,而不僅僅是一個結(jié)果。   為此,中外運敦豪在總部成立了“平衡計分卡小組”,負責公司的策略制定、實施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓顧問設計整個課程,然后再培訓39個分公司的內(nèi)部培訓師,內(nèi)部的培訓師再培訓內(nèi)部員工。這樣的實施就非常有效。因為內(nèi)部講師來進行培訓,他講的故事或者模式,都很貼近員工。   實施平衡計分卡促進了中外運敦豪的業(yè)績增長,公司業(yè)務年平均增長率為40%,營業(yè)額躍升60倍之多。目前,中外運敦豪已在中國建立了較大的合資快遞服務網(wǎng)絡,穩(wěn)居中國航空快遞業(yè)的**地位,在中國的市場占有率達到37%。


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